1997 年临近圣诞，华为创始人任正非亲自带队去美国考察，走访了 IBM 公司，随即决定花 40 亿元师从 IBM，自此走上 IPD 变革之路。
作者：葛伟炜，智篆商业研究院研究总监。
1992 年，IBM 面临巨大的经营挫折，公司收入减少，市场份额丧失。为了摆脱这一困境，临危受命的郭士纳实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案，引进 PRTM 公司的 PACE（Product And Cycle-time Excellence），并在此基础上发展出了 IPD 模式。
1997 年临近圣诞，华为创始人任正非亲自带队去美国考察，走访了 IBM 公司，随即决定花 40 亿元师从 IBM，自此走上 IPD 变革之路。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）将全球著名的两家企业——IBM、华为联系在了一起，并且因为其为两家企业在产品研发、创新方面所创造的卓越价值，而在中国企业中掀起了一股 IPD 热潮。
然而，当「产品上市时间缩短 40%~60%」，「产品开发浪费减少 50%~80%」，「产品开发生产能力提高 25%~30%」……这些经过验证的 IPD 所能实现的价值，叠加上 IBM、华为等世界著名企业的光环，使得外界不免对 IPD 产生了各种误读，甚至是神话。
为此，商业评论联合钉钉项目（Teambition），邀请到亲自在企业成功推行 IPD 的艾为电子 CIO 陆轶，以及帮助许多企业成功落地 IPD 的数字化专家、钉钉 COO 傅徐军做客「商业评论直播间」进行了一场名为《揭秘 IPD，顶尖企业不会告诉你的秘密》的直播。在直播中，两位专家分别从各自的视角，就 IPD 进行了深入探讨。
做正确的事，以及正确地做事
既然是 IBM 率先提出了 IPD 的概念，那么当我们在回答 IPD 是什么以及对企业有什么价值的时候，就必然应当先从 IBM 身上找答案。
1992 年，IBM 陷入经营危机后，经过分析，提出要将产品上市时间压缩一半，将研发费用减少一半的目标。要达成这个目标，就需要从市场分析、产品规划、开发流程、组织协同、技术平台建设等多维度着手，必须要有一个系统的研发管理体系，这就是后来的 IPD。
傅徐军强调，IPD 是一种产品开发的模式、理念与方法，它综合了许多业界最佳实践，旨在通过组织重整、流程重整、产品重整来达到缩短产品上市时间、降低开发成本、提高产品成功率的目的。
「IPD 有一些核心理念，我觉得最重要的是两点，一是要从投资的角度看待新产品开发，对新产品开发进行投资组合分析和管理，并在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品、投资市场目标成功的新产品。
二是在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动，做正确的事情。」傅徐军指出。
现实中，许多企业都会将「基于市场需求做创新」奉为圭臬，然而，到了产品研发阶段，大部分企业可能都倾向于或者说习惯于将产品开发看成是一项费用，从成本管控的角度来决定开发什么产品，不开发什么产品。这样一来，所谓的基于市场的创新与研发，也就无从谈起了。
基于傅徐军的观点，陆轶着重解释了何为做正确的事和正确地做事：「做正确的事，就是指的产品是真正从市场、需求侧分析出来的，也就是真正应该做的事情。正确地做事，更多是指在研发过程中，通过流程、体系，包括数字化能力的支撑，使得研发的效能和质量能有提升，也就是把事情做得又快又好。」
华为将「正确地做事」解读为「从偶然到必然」。也就是说，产品研发并不是靠运气做一两个爆品就结束了，而是要在产品研发过程中，能够通过体系化或者数字化支撑的平台能力，将做出的新产品效果始终保持在 85 分甚至 90 分以上，「就是说，它的下限是可控的，上限是无限的，不会出现大幅的波动，这就是我理解的『从偶然到必然』。」
因地制宜，以及一号位工程
IPD 虽好，却并非适用于任何企业，比如对敏捷性要求较高的初创企业。
陆轶回忆，自己所在公司之所以要推行 IPD，是因为当时艾为电子上市以后，公司规模、人员都出现了倍增的情况，在产品研发要达到指数级增加的情况下，研发投入必然是巨大的。如何确保投入产出比，提高新产品的成功率，是当时艾为电子考虑的重点问题。
在全面推行 IPD 之前，艾为电子一直在实行小 IPD（即研发项目管理过程中的 IPD），做了大量的前期松土培育，理论学习等工作，可以说已经具备了一定的基础，并且，IPD 落地作为公司顶级项目由 CEO 亲自推动。但在初期实施时仍面临组织结构僵化、跨部门沟通不畅，流程制度的执行不到位等各种问题。
以研发人员工作习惯的改变为例。过去，对于风险控制、任务落地，可能使用 excel 表格就行了。在这种情况下，公司想要开展一些数据统计分析，或者总结不同项目积累下来的经验教训，就几乎是不可能的。「即便全部做成了文档形式，也无法要求每一个研发人员在工作之前先打开文档看一遍，没人会这么做。」陆轶说。
解决的办法在于把一些工具固化到具体的任务中，这样一来，大家在做任务的时候，就能知道这个任务需要关注些什么，如何避免重复的错误发生……这其实需要研发人员改变过去固有的工作习惯，包括愿不愿意提出可能存在的风险，愿不愿意将知识经验沉淀下来。
基于陆轶的举例，傅徐军描述了一个理想状态——把管理思维，以及实践、流程和要求固化在工具上，研发人员在使用工具的时候，可以自然而然地去遵从这些最佳实践。
「钉钉项目（Teambition）第一步做到的是把一些 IPD 过程固化到产品上，但是像培训、运营这些能力，其实也可以在未来固化到工具上，这样企业的管理成本将会大大降低，这是我们未来可以努力的一个方向。」
总而言之，IPD 作为一种先进的产品开发管理思想和理念，强调的是跨部门间的协作、产品开发流程的整合以及市场导向的产品策略。
在实际应用中不难发现，IPD 的实施绝不是简单地引入一个理念或系统就可以了，因为涉及到企业的方方面面，如流程，组织，文化，员工能力等，因而需要企业根据所处行业的特点和自身发展阶段，进行因地制宜的选择。
傅徐军进一步解释了其中的原因——以小 IPD 来说，它的本质就是把一些流程、规则固化下来，从而可以大规模地在开发新产品的时候，去复制这个最佳实践。
也就是说，「在这个范围内，其实并不需要你去做太多的创新，只要按图索骥就可以了。如果业务变化很快，业务边界模糊，市场竞争格局多变，那就需要企业进行一些探索和创新，去寻找新的价值创造机会，这时候运用 IPD 就不太合适了。」
此外，在直播中，两位嘉宾不约而同提到，IPD 的推行必须由公司一号位躬身入局。在这方面，任正非无疑是当之无愧的表率，从最初果断以公司一年利润请 IBM 顾问来进行咨询，到提出「先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。」
以及「先僵化，再固化，后优化」的变革方针……任正非通过在各种场合的发言、培训、会议等，向公司员工传达了其作为一把手对于推行 IPD 的决心与毅力。
长效药，而非特效药
现实中，有不少企业对 IPD 抱有很高的期望，将其当成是特效药，似乎只要在企业推行了 IPD 后，很多问题就能够迎刃而解了。
在直播中，傅徐军严肃地指出：「这在现实中是不存在的。因为有很多原因，可能是推行 IPD 的时间不够长，或者是方法用错了。」事实上，不光是 IPD，前几年在中国企业中流行起来的 OKR 也遭遇了同样的误读。「很多企业把 OKR 当成了特效药。用了 OKR 之后，就有了很好的目标管理，绩效与目标管理能做分离，可以进行自下而上的创新，能够上下对齐、左右协同……」
事实上，无论是 IPD，还是 OKR，都需要企业有足够的耐心，沉下心来一步一个脚印地推行下去，并且要正确面对推行过程中可能出现的阶段性生产力下降等负面情况。
傅徐军进一步解释：「因为在原来的工作方式中已经形成了一套约定俗成的方式，不管最终效果如何，原来的那套方式走的很顺，几个部分之间磨合过，没有出现太多问题。一旦突然推行 IPD，就会发现，原来有很多东西需要调整。这个时候，一定要坚持下去。」
换句话说，IPD 好比一副长效药。许多企业在拼命学习华为的管理，有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但是一些企业不愿学的恰恰是华为管理所遵循的长期主义。
当然，在坚持长期主义的过程中，数字化工具对于 IPD 的成功推行非常重要。企业该如何选择数字服务商和工具？
傅徐军表示：「钉钉项目（Teambition）服务了数千家中大型企业，大多数企业的研发工具还是跟不上管理的需要，这里边有两种比较典型的类型，一种是表格+群聊+OA 审批，工具比较原始，这在很多中型企业甚至上市公司都比较常见。
另外一种是一些大型或超大型企业，已经建了不少信息化系统，但七国八治，软件团队一套，硬件团队一套，需求管理一套，缺陷管理一套，等等。这些系统来自不同厂商，互相都比较孤立，很难实现 IPD 所要求的端到端流程整合。
过去几年钉钉项目（Teambition）帮助至少 30 家企业落地了 IPD，比如其中一家大型的汽车行业企业，他们之前花了 500 万元找业界知名的咨询公司做问题诊断和流程梳理，后来又花了 200 万元定制了一套 IPD 系统，最后还是推行失败了，现在又过来找钉钉，但过去几年他们投入的时间和金钱已经浪费了，甚至错过了一些发展机会，所以，企业选择一家靠谱的数字化服务商还是非常重要的。」
在这方面，陆轶深有体会：「数字化工具和平台对于 IPD 的实施至关重要，一个好的服务商不仅要有丰富的实施经验，更要有深入的行业知识和专业能力。他们能够根据企业的特定需求，提供定制化的解决方案，帮助企业实现 IPD 的数字化转型。
艾为电子在这方面走过一些弯路，最初选择的某国外品牌产品在知名度上很高，许多大企业都有使用，但其特点并不适合公司整体对 IPD 的要求，实施上线后并未很好地利用起来，更多变成了一个文档交付和关键里程碑管理的简单工具，和研发实际日常工作脱节，日均使用量也不高，同时因为独立系统相对封闭，在协同，可配置能力和易用性上都有差距，这也对 IPD 的落地效果产生了较大影响。」
IPD 虽好，知易行难，好的工具和服务能够让企业 IPD 落地事半功倍；从企业角度而言，不过于关注概念，多关注企业的业务需求，符合企业自身需要的才是最好的。
来源：互联网
