付费会员店扎堆冒出的背后，超市希望以中产阶级的钱包为基础从困境中突围。这或许也是超市的商业模式集体转型的「冲锋号」。零售行业的新一轮比拼开始了。
线下零售商似乎找到了解决业绩下滑的解药。几乎你所有听过的大超市都在重点开设、推广自己的仓储会员店。和一般的大型超市不同，在仓储会员店，要想购物先交「入会费」，200-300 多元不等。
它本质上还是一个超市。宽敞甚至略显空旷的场地、粗狂工业风货架、商品种类在 2000-3000 个左右（只有普通超市的 1/10~1/5）、更大的包装规格，是仓储会员店的普遍特征。
「仓储会员店」是在过去一年的时间里集中爆发的。4 月，沃尔玛旗下的山姆会员商店宣布，计划到 2022 年底计划持有 40-45 家开业或在建门店；6 月，麦德龙 PLUS 付费会员店在北京草桥、成都两店同开，这两家店都是由大卖场改造而来，相关负责人透露，如果能够把这一轮的改造测试跑通，麦德龙计划将国内现有的近 100 家门店全部改为会员店模式；同一月份，盒马在北京开出了它的第二家盒马 X 会员店，盒马 CEO 候毅放言，一年内开 10 家，将其视为盒马的第二增长曲线。
没人想错过这一风口。然而，直到 20 年前，会员店在中国并不成功。
中国第一家会员制超市「普尔斯马特会员店」，于 1997 年进入中国，而在 2004 年相继关停门店；2015 年，物美在北京尝试了一家仓储会员店，但仅存活了一年；经验丰厚的沃尔玛旗下的山姆会员店在过去 24 年里，也仅仅在中国开出 20 家门店，这样的速度显然无法满足外资或本土超市巨头的扩张野心。毕竟，中国前十名的超市品牌（永辉、大润发等等）都有上百家门店。
「仓储会员店」这一被业内巨头尝试过且失败的业态，为什么又突然「东山再起」了？
「消费分层」与「全自动化社会」
「仓储会员店」的复兴可能要归功于Costco在中国的第一家门店。
2019 年 8 月，Costco 中国首店落户上海，面积 1.4 万平方米、提供 4000 种 SKU。大量低于市价的名牌如 LV、Prada、Hermes 和茅台等商品引发抢购。一周内付费会员人数超过 20 万人，会员费收益达到 6000 万元。
Costco 的火爆点燃了中国的零售同行们。2020 年 10 月，盒马在上海开出旗下第一家会员店。「在过去十几年的电商的熏陶下，中高端消费者已经不能满足于低价，开始追求价值和仪式感。仓储会员店一方面提供了独家的商品、在品控选品上更用心，一方面购物环境也足够好。」盒马 X 会员店负责人长隐觉得，「某种意义上，它开始成为一种身份的象征。」
最初，超市是个外来的新兴物种，相对稀少，而且一个超市里能够摆放的商品种类也相对有限，这也造成了消费者能够选择的商品品牌、种类是有限的。有人形容，小到针头，大到电器，只要货源充足，就不愁卖。
经过二十年的发展，中国超市品牌逐渐丰富，电商渠道也日渐成熟。更重要的，中国人更有钱了。根据麦肯锡的报告，如果将家庭年收入介于 10.6 万—22.9 万元的群体归为「上层中产阶级」，那么 2012 年，该阶层仅占所有城市家庭的 14%，而到 2022 年，将会增长到 54%。
长隐将这种变化理解为「消费分层」——城市里的中高端人群正以爆发式的速度增长。对应的，新的中高端消费品牌也在井喷。
一位美妆产品创业者告诉极客公园，超市里的洗化产品 20 年没有变过，已经无法满足当下消费者的需求。他创立的公司在过去一年里已经连续拿到五轮融资。
「以前我们覆盖的市场规模还没现在这么大，但生意反而更容易些。」麦德龙副总裁、营运总监周扬感慨到，「现在，要想在市场上有一席之地，必须要打造差异化商品，和更好的服务」。麦德龙在 20 年前就推行免费会员制，最近才开始推行付费会员制，「我们把现有的麦德龙会员体系进行分级，来满足不同消费能力的客户。」
相较之下，麦德龙同样是瞄准了未来消费力更高的群体，将主流付费会员群体锁定为 25-45 岁的职业女性群体。「她们的消费特点就是顾家、悦己。因为忙碌，她们往往没时间到商场里精挑细选。我们会针对她们的家庭消费，根据数据来设计特定的商品体系。」按照摩根士丹利的预测，到了 2030 年，这一群体引领的「家庭需求和退休消费」将超越当下火热的「年轻人消费」。
无论是麦德龙 Plus 会员店还是盒马 X 会员店都将目标瞄准了正迅速壮大、成为消费主力的新中产人群家庭。而山姆会员商店甚至在此基础上，把付费会员继续分级，来提供更加精准的服务。
对于传统超市来说，「会员制」还有一个隐形的好处，就是补齐了过去线下零售对于消费者数据掌握不足的短板。像线上电商平台一样，随着实体零售领域的数字化，商品的数据将和人的行为被更紧密地结合在一起。
这就像一个越来越严密的算法机器，平台通过会员付费等级、消费行为习惯，将每一个消费者标签化、数据化。
摩根士丹利预测，消费者将越来越依赖一个「全自动化」的社会，会越来越依赖于算法精准的商品推荐和引导。
然而，对于传统超市来说，想要完成数字化转型、站在用户的角度思考问题，看似理所应当，实则需要「割肉般」的取舍。
不破不立：想卖人民喜爱的商品并不容易
不少人可能会发现一个问题，现在的番茄没有了过去的「番茄味儿」了。实际上，这是层层人工选育的结果。选育者所挑选的可能只是耐储存、个头大、长相漂亮的番茄。这种选育标准让市面上的西红柿变得更硬、更好看，但是味道却大不如前。
这就是生鲜供应链上的「适者生存」。对于软的熟的、味道更好的西红柿，供应商可能并不喜欢。因为那些皮硬、汁水少、储存时间长的品种能在运输、存储的过程中带来更少的损失。更好的商品最终没能进入到超市里。
这是一个历史「遗留」问题。过去，由于市场上留给供应商选择的超市渠道并不多，因此从 30 多年前开始，对于超市来说，「一直是买方市场，游戏规则都是由超市来制定的。」一位资深行业人士介绍。
因此，不少传统超市的经营模式可以概括为「卖货架+卖商品」，主要靠收供应商的「入场费」作为主要收入来源，至于供应商提供什么样的商品，超市则管控较少。这也导致了不同品牌的超市，却有大量相同且品质不高的商品。
「一些传统超市主要考虑商品的利润率、促销效果等指标。」传统零售数字化转型服务商多点 Dmall 总裁张峰认为，传统超市更多是思考自己能从中获得多少利润抽成，「如果站在消费者角度，那么更应该考量商品的购买人数、复购率以及它的时令性。」
商业模式决定了超市们的思考方式。如果想站在用户的角度思考、行动，那么新规则和旧规则代表的利益将发生冲突。
更能够站在消费者角度思考的仓储会员店的商业模式，并不依赖于向供应商收取的门槛费、通道费等，而是通过与供应商建立产业合作关系、甚至买断商品来赚取商品的销售差价。这意味着，超市需要放弃作为过去占收入大头的「入场费」，而且还会增加选品、营运、库存管理等方面的挑战。
这看起来并不是个好买卖，但超市们不得不改变了。
2020 年，「小沃尔玛」人人乐半年内相继关闭 19 家门店；而后，2020 年超市领域唯一营收、净利双增长的永辉超市，市值腰斩；大润发母公司在疫情开始后，市值已经缩水 62%。
2021 年 3 月，根据「第三只眼看零售」调研，大多数零售企业销售降幅在 20%-30% 之间。数据表明，曾经靠收通道费牟利的商业模式已经过时，传统超市们需要完成商业模式的转换。
而强调数字化、注重供应链把控的仓储会员店，似乎是传统超市一个「不破不立」的选择。
轻松赚钱的时代过去了
据中国经济网报道，2015 年，某零售业巨头的会员店在开业当天，就遭遇多家供应商撤货，原因是这些供应商同时也为山姆会员店供货。
业内巨头遭遇了这样的「黑天鹅」事件，也侧面体现了中国超市品牌对于供应链把控的薄弱。另一项数据也可以佐证，据中国连锁经营协会最新发布的数据显示，2020 年中国超市百强平均拥有自有品牌 SKU 数 900 余个，销售占比仅 4.2%。
而做成仓储会员店的关键是对供应链的深度介入。通常，仓储会员店的毛利率要更低一些，通过薄利多销增加营收。比如，Costco 的毛利率为 11.5%，盒马 X 会员店的整体毛利不超过 14%。而普通超市的毛利率一般在 20% 以上。
长隐认为，仓储会员店追求的是极致性价比，它不可避免地要把供应链缩减到最短。「最具代表性的方式一定是自有品牌，这样可以降低成本，这是一个必然的方向。」
但这也意味着更高的投入。比如，保守估计，盒马已经花费了数十亿元在数字农业供应链上；自建物流中心可以提升对供应链的把控，而永辉超市仅在成都一个物流配送中心就投入 1.2 亿元。
另一方面，除了资金，随着线上与线下的融合，实体零售与新零售都在追逐优质供应链。叮咚买菜、每日优鲜、盒马、美团买菜等新零售物种，以及拼多多等都不惜重金签约原产地、与供应商进行绑定、买断等深入合作。
无疑，接下来对供应链的争夺、「跑马圈地」会更加激烈。
曾经，无论是实体零售、还是电商，靠着诞生初期模式的稀缺性，以无需深度接入供应链的「货架式」的轻商业模式，获得了强势的行业话语权，赚取了不菲的利润。
随着竞争的饱和，由时代红利成就的地位，大概率会在红利消退中落寞。零售商们必须得深入到「田间地头」，去和产地建立更深的联系。
这将是一个水滴穿石的慢生意。耐不住寂寞的，可能也无法等到丰收的时节。
责任编辑：靖宇
图片来源：视觉中国、Pixabay
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