8月1日，伊利集团（600887.SH）旗下全资子公司香港金港商贸控股有限公司正式收购新西兰乳业合作社Westland Co-Operative Dairy Company Limited（以下简称“Westland”）100%的股权......
8月1日，伊利集团（600887.SH）旗下全资子公司香港金港商贸控股有限公司正式收购新西兰乳业合作社Westland Co-Operative Dairy Company Limited（以下简称“Westland”）100%的股权。双方在奥克兰博物馆举行了交割仪式。
Westland是新西兰仅次于恒天然的第二大乳业合作社，占新西兰约4%的原奶供应量，而新西兰则是全球“黄金奶源带”翘楚中的翘楚。对伊利而言，此次收购意味着对其品质上的强力背书。
同时，这次收购也意味着伊利“全球织网”的计划又进一步。“全球织网”是伊利对国家“一带一路”计划的积极响应，也是全球化国际背景下，中国乳企“由大到强”的必经之路。只有不断发现并整合海内外的优质资源和市场，才能为企业的可持续发展源源不断的输出动力。
近年来，伊利在国际化方面已取得了很多硕果。在新西兰，伊利此前已投入30亿人民币建设了全球最大的一体化乳业基地之一—大洋洲乳业生产基地。在欧洲，伊利已完成欧洲创新中心的升级。在美洲，伊利与众多美国一流高校和研究机构合作，主导实施了“中美食品智慧谷”。在亚洲，伊利成功收购了泰国本土最大的冰淇淋企业Chomthana，并在完成交割后的一个月整合期内，帮助其实现了30%以上的产能提升。
随着伊利“乳业丝路”的不断延展，中国乳企对于全球乳业的影响力将进一步增强 ，同时其“五强千亿”大目标（进入全球乳业五强，营收突破1000亿元）的实现也已经不远。
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收购Westland意味着什么？
2017、2018财年，Westland资产总额分别为5.68、5.88亿新元；资产净额分别为2.52、2.30 亿新元；营业收入分别为6.30、6.93亿新元；净利润分别为151、56万新元。
以收购对价2.44亿新元计算，合17、18财年PB分别为0.98、1.07倍，PE分别为163、439倍。
对于乳制品企业来说，奶源，是生命之源，一直以来，“得奶源者得天下”都是亘古不变的至理名言。
而在我国，优质奶源只占总奶源的30%左右。这也逐渐成为，制约我国乳制品企业提升国际竞争力的桎梏。
世界上，两大公认的“黄金奶源带”是南北纬大约40°~50°之间的温带草原。
其中，北半球“黄金奶源带”的特点是规模大、产量高，包括爱尔兰、荷兰、法国诺曼底、德国北部、蒙古、中国内蒙古、日本北部、美国的明尼苏达州等地区。
而南半球“黄金奶源带”的特点是产量相对较少，但品质更加纯净。仅有澳大利亚南部、新西兰、阿根廷的潘帕斯草原三个地广人稀的区域。
因此，南半球“黄金奶源带”的乳品产量和品质都更加稀缺珍贵。特别是新西兰，更是奶源翘楚中的翘楚。
新西兰不仅本身空气清新、水源纯净、土壤肥沃，还严禁使用化肥、农药，从源头上保证了原奶质量。尽管总产量只占世界的2%，新西兰却拥有国际乳品贸易35%的份额。
新西兰最大的乳制品企业是恒天然，位居全球乳业五强之列。
而Westland是新西兰仅次于恒天然的第二大乳业合作社，有350个奶农股东，占新西兰约4%的原奶供应量，每年生产超过12万吨的乳制品。此外，Westland超过90%的产品出口至全球40多个国家。
此次收购，不仅有助于伊利形成对全球市场的辐射，拓展海外业务。更重要的是，通过此次交易，伊利能够获得优质、稳定的新西兰奶源，从而优化奶源布局，并提升品牌在国际上的竞争力。
正如中国乳制品工业协会理事长宋昆冈所说，“中国乳业要想健康长足发展，一定要先迈奶源这只脚。”
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“乳业丝路”助力“五强千亿”
实际上，收购Westland，只是伊利推进“全球资源”的一个小缩影，而“全球资源”也仅仅是“全球织网”的一部分而已。
2013年，我国提出了“一带一路”计划，旨在借用古代丝绸之路的历史符号，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。截至今年4月，已有150多个国家和国际组织同我国签署了共建“一带一路”合作协议。
为了响应国家“走出去”的号召，作为乳企老大的伊利，也随之提出了“全球织网”计划，织就一条影响全球乳业的“乳业丝路”。
新西兰是我国“一带一路”倡议的重要合作伙伴国，也是伊利“乳业丝路”的起始点。早在2014年，伊利就在新西兰建立了全球最大一体化乳业基地——大洋洲乳业基地，总体投资额高达30亿人民币，创造了中新两国投资规模的新纪录。
2017年，伊利大洋洲生产基地二期揭牌，被认为是中新两国加强经贸合作的标志性项目。如今收购Westland，可谓百尺竿头，更进一步。
当然，“乳业丝路”的合作网不止包括新西兰，也不止是奶源。2014年，伊利携手瓦赫宁根大学打造一个研发实体——伊利欧洲研发中心；2015年，伊利联合美国一流大学、科研机构主导实施了“中美食品智慧谷”；去年8月Joyday子品牌成功登陆印度尼西亚；11月又成功收购了泰国本土最大冰淇淋企业Chomthana。
目前，伊利已经在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网。
事实上，“走出去”不仅仅是龙头企业对国家号召积极响应，也是在全球化不断深入的今天，我国乳企“由大到强”的必经之路。放眼国际，就有雀巢和达能这样的成功范例。
雀巢集团创立于1867年，总部位于瑞士，最初只是一个小规模的乳制品公司。但通过并购与整合，业务逐步拓展到饮料、营养与健康、预制食品和烹调品、宠物食品、巧克力和糖果等领域。如今，在全球乳企排名中，雀巢位列第一。
达能创建于1966年，总部位于法国巴黎，最初主要生产酸奶。通过并购，业务拓展为鲜乳制品、饮用水和饮料、生命早期营养品、临床营养品等四大品类。区域上，从法国拓展到欧洲，之后进行全球化扩张，拓展到亚太、拉美、东欧等地区。如今，在全球乳企排名中，达能位列第三。
可以说，大胆地“走出去”，不断发现并整合海内外的优质资源和市场，是保障企业可持续发展的加速器，最终有望助力企业成为国际化的行业巨头。
这也并不是伊利第一次提出“织网计划”，上一次是2005年提出的“全国织网”，通过产能和渠道的全国化布局，奠定了“乳企一哥”的位置。这一次的“全球织网”，则有望推动伊利从中国乳业巨头，向全球乳企巨头飞跃。
我们有理由相信，伊利“乳业丝路”的格局不止于此，并且其“五强千亿”大目标的实现也已经不远
