创新的 721 法则：10% 的资源用到疯狂的点子上

虽然相隔数亿年，但原始生物的大脑和现今的公司首席执行官的大脑都会问同样的问题：如何竭尽自己已知的知识探索新领域？

让我们来看看纽约麦迪逊公园 11 号餐厅：从更传统的菜肴转向一个极简主义的菜单，配料被列在 4×4 的方格中，用餐者可以从每一列选择一种配料。通过这些基本的指示，厨师们做出了美味佳肴，新的菜单赢得了米其林三星级评级。但麦迪逊 11 号餐厅为了尝试创新并不担心公司的声誉受影响。受爵士音乐家迈尔士·戴维斯职业风格一直转变的启发，餐厅再次重塑自我：放弃网格菜单。在餐厅内，用餐者可以享受到一顿长达 4 个小时的、以向纽约致敬为主题的美味佳肴。服务员以一种戏剧般的方式向顾客上菜：一道菜在烟雾笼罩下出现，另一道却从野餐篮中取出。服务员表演扑克魔术，可以理解为向曾经在城市街道上广泛存在的纸牌骗局的致敬，还向用餐者讲述食品原料和民间传说。

餐厅在其网站上引用了画家威廉· 德· 库宁的一句话：「我不得不通过改变来保持不变。」美食评论家对餐厅的「重新启动」感到震惊，麦迪逊 11 号餐厅变得前所未有地红火。之后，他们又再次改变：放弃纸牌魔术，变回到一种更轻松的氛围，为用餐者提供更多的选择，菜品虽然减少了，但是分量加大了。

企业创新的 721 法则

没有任何生物或企业家，能够安然无恙地倚靠在过去成功的桂冠上。世界在无法预测地变化着，只有那些保持灵活性，对新的需求和机会做出及时反应的人才能够存活下来。11 号餐厅的转型获得了《纽约时报》的四星评级。正如《纽约时报》评论家所写的那样：「餐厅里许多改变都可能发生，而这取决于是否能适应未来」。

这也是为什么我们永远开发不出最终版的手机、能够永远吸引观众的电视节目，以及完美的雨伞、自行车或鞋子。这就是为什么我们要让产生大量的想法成为一个目标。爱迪生为门洛帕克的员工设定了「想法定额」：激励员工每周想出一个小发明，每 6 个月有一次重大突破。类似地，谷歌公司也把想法勘探植入其商业模式：公司的「70/20/10 法则」强制规定，70% 的资源要用到核心业务上，20% 用到已出现的想法上，10% 用到疯狂的点子上。

在推特公司每年的黑客周，员工要离开他们的日常工作，去设想新的想法；阿特拉斯软件公司坚持其「创意日」理念，即员工在 24 小时之内创建新的项目；丰田公司也广泛征求员工的建议，目标是每天尝试想出 2500 个新的想法。

为了推动创新，创新型公司为新的想法提供奖励，其激励创新的措施有多种形式：宝洁公司和 3M 公司拥有荣誉社；昇阳电脑（Sun Microsystems）、IBM 和西门子会颁发年度奖项；摩托罗拉、惠普和霍尼韦尔（Honeywell）会为新的专利颁发奖金。但这种奖励并不是普遍的。最近的一份报告指出，有 90% 的受访公司没有给创新足够的奖励。谷歌公司的埃里克·施密特关于激励创新曾给出建议：「要给予出色的员工无与伦比的待遇，无论头衔与资历，重要的是他们的影响力。」

创新型公司还提供了大量的原材料和工具，来刺激员工的神经网络。爱迪生在实验室存满了各种物品，以使创意产生的过程更简单。艾迪欧设计公司有一个共用的「技术箱」，被称为工程师和设计师「创意的源泉」，里面有五花八门的小装置、原材料样品和小玩意儿。在爱马仕公司，织物碎片和其他商品的副产品不是被扔出去，而是送到他们的创新实验室进行实验：工艺师用剩下的皮革做成了架子，用破碎的扣子做成水磨石地板、珍珠母和拉锁。

在活跃的大脑里，想法会疯狂地繁衍和竞争，但只有少数几个能够到达自觉意识层面，大多数想法都没有达到必要的起点，之后便流失掉了。创新型公司也是如此：新想法和新方案竭力竞争以获取支持。到达了必要起点的获得了支持，而没有达到的则被搁置了。未来的世界很难预测，即使是可行的想法也可能会很快过时，而多样化和灵活本身拥有力量。因此，创新型公司的做法是使想法激增，消灭掉大多数，但绝不逃避变化。

企业的新想法需要面向公众

改变的文化并不仅仅是关于公司的内部运作，同时也面向公众。创新型企业从不回避打破自己的利益。正如通用磨坊公司的总裁詹姆斯·贝尔所说：「任何人或企业面临的最大危险之一，就是在经历一段幸福或一次成功后逐渐相信，把过去的方法应用到一个新的、不断变化的未来是绝对正确的。」

20 世纪 30 年代早期，美国无线电公司牢牢地掌控着无线电波段，以至于美国政府对其提起了反托拉斯（反垄断）诉讼。但它没有屈服，研究人员提出从纽约的帝国摩天大厦楼顶传输调频广播：这些高保真广播「向无线电广告商、商家及公众传出了强烈的信号，无线电将会在未来很多年主宰广播业」。之后，在 1935 年，公司总裁大卫·萨诺夫发现了另一项迅速发展的技术，最初被称作诸如「视觉听力」或「视听」之类的名字。很快，萨诺夫给他的首席无线电工程师写了一个很简短的字条，要求他立即搬出实验室为新的团队让路。4 年后，萨诺夫站到纽约万国博览会的镜头前，介绍了美国第一次定期电视广播，并宣称：「如今，我们为声音增添视觉。」

从历史上来看，成功的公司无论在繁荣或萧条期总能保持其灵活性。当初，苹果公司跃向音乐产业时，其几乎无力偿付债务，苹果播放器（iPod）发布现场只有几十个记者。而一年以后，苹果公司出售了 20 亿首 iTunes 的歌曲，并有数千观众欢迎乔布斯进军移动电话领域。

有时，一家公司的发展有着清晰的直通线，比如美国电话电报公司（AT&T）的业务发展，从电报到无线电，再到互联网。但有时这种演变并非如此简单易懂：爱马仕（Hermès）创立于 19 世纪早期，致力于生产马具和马鞍，然而当汽车代替了四轮马车，公司却进入了高级时装业；一家名叫诺基亚的造纸厂却生产了第一部面向大众的手机；一家起初印刷纸牌，之后运营出租车并经营着一家「爱情酒店」的公司，最终成了世界上最大的电子游戏公司：任天堂；对于谷歌来说，葡萄糖监测和自我驾驶汽车有着和搜索引擎差异巨大的市场定位。

并非每次转变都能成功

灵活当然是有风险的，并不是每次转变都能成功，比如，亚马逊在 2014 年推出的「火手机」（Fire Phone）。亚马逊成功进军云计算领域，但其设计的手机却没有那么顺利。在第一个月，「火手机」只售出了 35 000 部，而在当时，苹果手机每小时都能销售这么多。顾客抱怨其缺乏应用，并且手机过热，几乎无法手持。公司决定直接降价到 99 美分，并且等第一批一销售完，立即终止了生产。然而，这是预料到的风险，「火手机」的失败并没有威胁到亚马逊的核心业务。该公司继续前进，其冒险精神其继续大力探索未来。

创造性公司不断地为市场剧变做着准备，部分原因是数字革命的加速产生了意想不到的效果：随着设备变得更电脑化，他们的使用寿命缩短了。更快的指数级数据处理方式加快了手机、手表、医疗设备和家用电器的过时。2015 年，本田汽车公司首次尝试不为讴歌 TLX（Acura TLX）生产实体碰撞车，而是使用电脑软件模拟了从碰撞测试到排放的整个过程，极大地加快了生产流程。此外，曾经看起来和数字世界毫不相干的领域，如今也成了其中一员，比如机器人做手术，人工智能代写新闻公报。从设计到生产，再到时尚，世界在不断地翻新。作为回应，公众对变化的期待也一再增加：如果下一年没有出来什么新的小玩意儿或应用，顾客就会感到失望。在此种情况下，保持灵活比以往任何时候都有必要。