日本新「经营之神」铃木敏文先生卸任后，对自己 60 年经营哲学与管理智慧的回顾，总结 7-Eleven 经营秘籍，告诉你新零售成功的奥秘。让顾客心甘情愿买单的秘密，就在这里！
书名：《7-Eleven 经营秘籍》（《7-Eleven 工作法》续篇，日本新「经营之神」铃木敏文先生卸任后，对自己 60 年经营哲学与管理智慧的回顾，总结 7-Eleven 经营秘籍，告诉你新零售成功的奥秘。让顾客心甘情愿买单的秘密，就在这里！）
原书名：わがセブン秘錄
丛书名：无
作者：【日】 铃木敏文 著；【日】胜见明 编
译者：王猛, 程慧 译
书号：978-7-5086-9201-2
版印次：1 版 1 次
定价：45.00
开本：32 开（147*210）
页数：240 页
字数：101 千字
装帧：假精装
出版时间：2018 年 10 月
关键词：经营 管理 新零售 零售 7-Eleven 便利店 连锁企业
【图书在版编目（CIP）数据】
7-Eleven 经营秘籍 / (日) 铃木敏文著 ; (日) 胜见
明编 ; 王猛, 程慧译. -- 北京 : 中信出版社, 2018.8
ISBN 978-7-5086-9201-2
Ⅰ. ①7… Ⅱ. ①铃… ②胜… ③王… ④程… Ⅲ. ①
零售商店－连锁经营－经验－日本 Ⅳ. ①F733.131.7
中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2018) 第 148252 号
【内容简介】
7-Eleven为何可以在众多便利店连锁企业中脱颖而出？
一家企业真正的竞争对手是其他公司，还是不断变化的顾客需求？
7-Eleven经营秘籍会给新零售带来哪些启示？
通往未来，没有现成的路可走！
这本书是铃木敏文先生辞去 Seven&i 控股公司法人代表及 CEO 职务后，为自己的职业生涯画上句号的作品。与《7-Eleven 工作法》一脉相承。在该书中，作者梳理了自己在 7-Eleven 工作的轨迹，用严谨的思维为年轻人总结了自己多年的工作经验、管理 Seven&i 控股公司及 7-Eleven 的智慧，融合了技巧和方法，给读者以鼓舞人心的力量。
无论是青年一代、中年一代，还是管理层，希望所有年龄段和从事各种不同工作的人，无论在何时都能够不断前进。对于探索出新的生存之道的铃木敏文先生而言，这本书是他能够给读者朋友健美操的所有建议的合集。
【作者简介】
铃木敏文
日本 7-Eleven 创始人，曾任 Seven&i 控股公司会长兼 CEO。
1932 年出生于日本长野。1956 年毕业于日本中央大学经济系，并于同年就职于大型图书销售公司东京出版贩卖（东贩）。1963 年成为伊藤洋华堂公司的职员。1973 年，创建了日本的 7-Eleven，并在全国各地开设分店。2003 年，荣获瑞宝章一等奖，同年 11 月被授予日本中央大学名誉博士学位。
曾担任日本经济团体联合会副会长、日本中央大学理事长。著有《想法 1：突破成长的烦恼》《销售力：打动消费者的工作方法》《挑战最浪漫》等作品。
胜见明
1952 年生于日本神奈川县，东京大学教养学院肄业。日本畅销书作家，新闻工作者。擅长对经营者及企业组织管理进行研究。主要著作有《铃木敏文之「看穿似是而非的谎言」》《铃木敏文的情感经济学》《索尼的基因》《创新的本质》《投注于「光的未来」之研究者精神》等。
【编辑推荐】
◎铃木敏文先生与稻盛和夫先生的共识，为经营与管理带来怎样的启示？为什么 7-Eleven
便利店的日均营业额都会超出其他连锁企业？
◎日本 7-Eleven 创始人、新经营之神铃木敏文先生卸任后，将自己 60 年的经营与管理智慧大公开，让读者从另外一个角度了解 7-Eleven 的不同。
◎书中将为读者展现 7-Eleven 真正成功的奥秘，并将此倾囊相授，每一位企业经营管理者都应该读一读这本书，从中找到适合自己企业的经营管理智慧。
◎当你想象阻塞，或者踌躇不决之时，相信这本书一定能够为你提供指引。
【名人推荐】
经营就是一场马拉松。
——稻盛和夫
所谓经营，一步一步日积月累非常重要。
——铃木敏文
【目录】
前 言 通往未来，没有现成的路可走！/铃木敏文 V
第一章 努力并顺其自然坚持下来
失败后，早日忘却，一切从头来过 003
7-Eleven 也曾从失败中重新开始 008
跳槽到伊藤洋华堂后，人生完全不同 014
人生是否应当按照剧本生活 020
即便失败，重新开始就好 028
第二章 培养跳跃式思维，创造从「无」到「有」
新生事物孕育于现有的事物之中 043
反对派的出现在于其站在「过去的延长线上」055
着眼于未来的想象，实现「无」中生「有」059
预见未来，将看到不同的世界 066
第三章 与其寻找做不到的理由，不如思考一下实现的方法
如果心里老想着不能失败，就容易被过去的经验所束缚 073
如果没有实现的方法，就自己去思考该如何实现 080
在回答「做不到」之前，先想一想解决的方法 085
第四章 「工作的分母」不是商家，而是顾客
不是「为了顾客」，而是「站在顾客的立场上」091
虽然嘴上说着「为了顾客」，实际却
站在商家的立场上思考问题 101
将「工作的分母」从卖方变为买方 106
为什么我们能够在东日本大地震中率先恢复营业 111
从买方变为卖方，也不可以忘却顾客的心理 119
站在对方的立场上思考问题，事情往往会发展顺利 126
第五章 将顾客的需求作为判断标准，就可以毫不犹豫地做出决定
为什么能够在短时间内决定销毁价值
6 000 万日元的「金色拉面」产品 141
将「差不多」「大概」从判断的标准中排除出去 147
人一旦涉及自己的事情，判断的标准就变得模糊不清 153
不要将「工作」和「公司」放在一起考虑 159
第六章 看穿事物的本质，顺利推进工作
人工智能的时代，提出假设依然是人的功能 169
不能将目的和手段混为一谈 176
人一旦将手段当作目的，就可能做出一些多余的事情 185
抓住事物的本质，才能在谈判中占据优势 193
经常问一问「是不是真的是这样」，事物的本质就会显现 198
不断坚持，小小的失败也会变成成功 205
结 语 215
【序言】
前 言通往未来，没有现成的路可走！我于 2016 年 5 月 26 日辞去 Seven & i 控股公司（Seven & i Holdings，以下简称「Seven & i 公司」）法人代表及 CEO（首席执行官）职务，持续 60 年的工作生涯画上了句号！做出这样的决定并非出自外人的要求，而是基于我自己的意愿和抉择。由此，我从一名企业负责人向前迈出了一步，开始寻找能够自由思考的崭新的自我。
通往未来，没有现成的路可走！前方的路需要自己去探索。
无论是工作，抑或是人生，我一直坚持这种信念，并将这种信念应用到自己的工作和生活中。
所谓的道路，即蓦然回首时，眼中所及自己一步一步走过来的轨迹。这种轨迹构成了道路。
当我回首之时，发现自己的道路如同年鉴，写满了各种各样的历史性事件，其中包括：成立日本第一家正式的连锁便利店——7-Eleven，在便利店销售便当和饭团 , 重组破产的原美国母公司——南方公司（现已成为全资子公司 7-Eleven 有限公司），创新性地依靠流通行业资源成立 Seven Bank（一家银行），等等。
但是，眼前，脚下依然是一条未知的路。因此，无论重新踏上通往何方的道路，都是一个改变自我的契机。虽然我的工作生涯已经画上了句号，但改变自我也同样适用于我。
此时，需要铭记，切不可将自己未来的道路铺设在过去已走过的道路延长线上。
重要的是具备创造从「无」到「有」的想象力对于未曾有人踏足的未来，需要具备「想象的能力」，这种能力代表的是从眼前未曾出现的状态之中想象出新事物的能力，即创造从「无」到「有」的想象力。这是我的工作能持续如此长时间的第一个理由。
我的工作生涯持续了 60 年之久。大约在 20 世纪 70 年代中期，虽然未曾向周围的人提及过，但是我却经常问自己：现在的工作能够维持到什么时候？我之所以能够工作到 83 岁，我想这既是 20 岁、30 岁、40 岁、50 岁、60 岁、70 岁、80 岁年龄不断增长的过程，也是因为我对待工作的态度和我的工作方法在岁月的变迁中未曾有所变化，我始终以同样的力量对待工作。
这种力量就是想象力。正是由于工作不断要求我发挥想象力，我才能坚持到现在。虽然身处流通行业，但是我一直专注于管理岗位，我未曾亲自从事过产品研发工作，也未曾从事过销售和营销领域的工作，因此，我不曾具备相关领域的专业知识。
缺少相关领域的专业知识，却能够如此长时间地从事这项工作，主要得益于创造从无到有的想象力，这让我未曾感受到自己已经衰老。
我原本不善于专注调查一件事情，或者倾听别人的谈话，或者是通过读书不断学习记忆各种事物，并在此过程中创造某些事物。
坦白地说，我属于那种怕麻烦的类型。
一般情况下，人可以分为两种类型：一种人拥有出众的记忆力，掌握各种各样的知识；另外一种人记忆力并非特别出众，但是拥有丰富的想象力，能够不断产生新的想法。
一直以来，我的记忆力并不出众，应当属于后面那一种人。
拥有丰富想象力的人如果意识到人们对某些事物感觉不便或者不满意的话，就会想方设法创造出新的事物，通过这种新的事物将不便转换成方便，将不满意转换成满意。或者说，如果他们不进行革新的话，就会感觉不舒畅。我正是这种拥有想象力的人。
有的人记忆力很好，并且拥有丰富的知识，由此在事业上获得巨大成功。但是，如今这种快速变化的时代，更加需要人们具有想象力。
【文摘】
初次与稻盛和夫先生对话
提起稻盛和夫先生，大家都知道他是京瓷的创始人，也是日本有代表性的企业家。
2015 年夏，我和稻盛和夫先生在 President 杂志策划的节目中进行了一场对话。
稻盛和夫先生和我一样，都出生在昭和七年（1932），在这一年出生的活跃在商界和政界的人，很久之前就成立了一个名叫「昭七会」的组织，该组织成员定期碰面，组织各种交流活动。
但是，我们两人面对面对话交流还是第一次。
稻盛和夫和我除了出生在同一年外，我们之间还有一些其他的共同之处。
稻盛和夫 10 岁的时候，日本正处于「二战」后社会混乱的时期，稻盛和夫在故乡鹿儿岛帮助父亲销售手工制作的烧酒和纸袋。我老家位于长野县，主要从事农业，当时我家的家训是「不劳不食」。我即便在休息的时候，也需要给家里的鸡和兔子喂食，给稻田除草，采摘桑叶养蚕，为了帮助家里人耕作，经常是汗流浃背。
我们的人生经历与那些顺利考上一流学校的人，也就是所谓的精英完全不同。
我们两人都没有考上旧制的中学，也不是工作于自己期望的企业，而后经过千辛万苦终于寻找到自己的栖身之所。
之后，稻盛和夫离职之后创立了京瓷，而我在跳槽到伊藤洋华堂之后成立了 7-Eleven。
接下来，稻盛和夫成立了从事通信业务的第二电电株式会社（现在的 KDDI），而我则成立了提供金融服务的 Seven Bank，我们都向不同的领域发起了挑战。
当时，没有企业愿意提供铺设通信线路的基础设施，而第二电电就是在这种不利的环境之下开创了自己的事业。Seven Bank 在成立之初，也面临着金融领域人士和媒体的否定，在不利的环境下起航。
此外，稻 盛 和 夫 受 托 重 组 已 经 倒 闭 破 产 的 日 本 航 空（JAL），并且成功实现了日本航空的再次起飞。
我自己也曾经受托救助已经破产倒闭的 7-Eleven 原母公司——美国南方公司，为此远涉重洋，舍弃了被称为「奥秘铃木」的经营体制，果断进行创新改革，从而实现了企业的重生。
我们俩最根本的共同之处，应当是我们的基本价值观。稻盛和夫在做出决定的时候会问「作为人，什么是正确的」。他自己志存高远，志在「为社会、为人类」，心怀一颗利他之心。
我的性格是那种无法放任树木倒在眼前的道路上却置之不理，即便其他路过的人可以绕道通过；经常站在客户的立场上思考问题，不断询问什么是正确的，进而做出决断，即便是从公司的角度来说并不是理想的事情，也会毫不犹豫地做出决策。稻盛和夫曾经说过：「经营就是一场马拉松。」我也经常说：「所谓的经营，一步一步日积月累非常重要。」
我们两个人都不将困难看作是真正的困难。即便是挑战困难的目标，也会坚持立场不动摇，迅速做出决定，并将其付诸实施。我们两个人在这些地方应当具有相似之处。
在初次的对话中，我们是意气相投，两个半小时的对话，时间转瞬即逝。
