在线约会改变了人类的择偶方式吗；我们需要「慢下来」而不是「赶着走」的软件设计 | TechBoard#20

互联网是如何改变约会方式的

网恋是现代社会的产物，它诞生至今不过仅仅几十年，并且也只是在近几年才迅速发展，但在线约会和网恋已经从观念和行为上，让大众转变了找寻另一半的方式。

在互联网逐渐普及的过程中，聊天室里孕育出的网恋更像是一段难得的「网络情缘」，但如今，在移动互联网和智能手机的发展下，使用在线约会软件找寻伴侣已经同相亲一样见怪不怪了。在全球范围内，每个月至少有 2 亿人会使用线上约会服务，在美国，这已经成了第二受欢迎的找寻伴侣的方式，超过三分之一的婚姻缘起于在线约会。而这种人类历史上从未有过的寻偶方式，影响才刚刚开始显现。

最明显的影响就是打破了地理要素对「相遇」可能性的限制。自 2010 年起，赛博空间取代了教堂、社区、教室和办公室，仅次于酒吧和餐厅，排在美国人最可能遇到异性伴侣的「场所」中第三位，而对同性伴侣，互联网自 2000 年起就一路攀升，到 2010 年，占比已经大于其他六种寻偶方式总和。

         

最初想到用网络来不只是交朋友，而是用于寻偶的是 1995 年建立的网站 match.com，就像 Facebook 开始只想搞个大学生社交，match.com 起初也只有同性恋和硅谷极客在用，之后才快速普及开来，而这种注册会员，上传资料，网站牵线搭桥的「互联网红娘」也成为在线约会的初代形式。直到 2013 年，乘着移动互联网之风的 Tinder 出现。Tinder 颠覆了过去的「红娘」模式，它以一种更个性化、更公开、更直接的方式，把选择权交给用户。用户不需要再正襟危坐在电脑前看着网站发来的「潜在伴侣资料」，只需要快速扫几眼基本信息和照片，点选「Yes or No」，感兴趣的交换个 WhatsApp 聊几句，投机的就再开个语音视频聊天。

从笔友书信到电子邮件，从呼机短信到 MSN、QQ 再到如今延伸出各种丰富且随时随地的通讯方式，通讯方式的革新改变了交友，也自然会影响到寻偶，只是后者要建立在一套更刻意、更具体的「交友」系统上。

如果说 Tinder 在美国的迅猛发展是因为切中了社会的需求，那 Tinder 模式在其他国家的应用则是影响甚至改变了其他国家年轻人的需求。

比如长期以来有着复杂的线下寻偶规则的印度，受到宗教和种姓影响下的包办婚姻仍是印度主流的寻偶规则，但在去年，印度版 Tinder「matrimony.com」完成了 7000 万美元的 IPO，这在印度科技股中是极为罕见的高额 IPO，从侧面说明了印度线上约会市场的发展潜力。中国也是同样的情况，近几年来如陌陌、探探等社交 App 的出现，潜移默化地影响了中国新一代年轻人对性的开放度和包容度，也给建立恋爱关系带来了更丰富的可能性。探探的 CEO 王宇在采访中表示，探探目前月活跃用户超过 2000 万人，从建立起至今已促成 1000 万对，「这对社会有很重大的影响。」

就像自 19 世纪起工业化和城市化的发展打破了过去人类历史上「门当户对」、「父母指亲」的缔造婚姻的方式，在 21 世纪，互联网再次打破了依靠周遭和社交圈层交友的方式，同时新的问题也孕育而生：茫茫「网海」，如何找到那个 ta，又如何让那个 ta 找到你？在基于互联网的在线约会上，答案只有一个：数据。

目前在线约会业务在全球价值 46 亿美元，不难想象，用户数据的价值在其中占了多大比重。在 Facebook 今年宣布将进入该市场后，Tinder 母公司 Match Group 股价马上暴跌 17% 以上。用户数据之于在线约会业务，意味着能否做到快速且精准的匹配，这也就决定着用户的去留。而基于如宗教、性取向、饮食习惯等「大类数据」，也催生出已经能精准到「藤校校友」级别的平台，这些更精准的应用在切分着 Tinder 的市场。另一方面，更精准的匹配是否意味着从线上走到线下后的幸福度就越高呢？据哈佛大学和芝加哥大学在 2013 年做的研究显示，在网上遇到伴侣的已婚人士反馈的婚姻满意度要略高于在线下遇到伴侣的已婚人士。社会学家称这是因为线上可选择的要素更多，在线下更容易「将就」。然而，在线约会匹配更精准、更方便的特性也会引出在线约会的另一面：资源分配不平衡。

异性恋在线约会平台上男多女少且吸引力不同是常态。探探给的数据显示，男性用户会对平台上 60% 的女性感兴趣，但女性用户只对平台上的 6% 的男性感兴趣。在如 Tinder 这种更国际化的平台上，种族偏好也是个潜在问题，据数据和研究表明，所有种族的用户比起亚裔男性，更偏好亚裔女性，黑人男性被回复的概率也高过黑人女性。

         

对于那些非常受欢迎的「优质用户」，太受欢迎对他们来讲更像是种压力。一位「热门用户」就表示，自己真心想在线上结识人生伴侣，但每天都要应对大量的筛选和无聊的约会请求，久而久之，线下社交忙顾不暇，线上社交只能寄托于交更多的会员费，下次能筛选出更优质更精准的对象去见面。也正如社交网络会催生出键盘侠和巨魔，基于快速筛选的选择来配对的机制，也会使得人们不由自主地把缺点放大，这使得用户更倾向于美化自己的现实情况，就像真人和自拍之间的差距在线下见面的一刻被放大，掩饰者感到惭愧，被蒙蔽方感到受欺骗，尴尬而散后互相吐槽也是在线约会从线上发展到线下的常态之一，更别提还有诈骗和虚假账户等安全隐患。

如今，就算是亲戚朋友介绍的相亲，在双方见面前也多半会被要求「加个微信，先聊着」。尽管互联网已经改变了人与人之间相知与交流的方式，但它没有改变爱的形式。建立在数据之上，期盼着算法能带给自己一段浪漫姻缘在当今早已不是异想天开。更需要思考的是，在未来，在用数据和算法编织起的茫茫互联网中打捞出两个人，会演化到如同《黑镜》第四季第四集中，精确到社会信用分级别的匹配吗？这种寻偶方式，又是否像过去人类历史中的包办婚姻一样，成为社会主流？这是出现不过 5 年的 Tinder 类在线约会平台，目前无法告诉我们的未来。

延伸阅读与参考：

《现代爱情：互联网如何改变了人们的婚恋》

Snapchat 不温不火，可能要怪 28 岁的「人生赢家」CEO Evan Spiegel

过去一年，Facebook 丑闻缠身，Twitter 身陷 ISIS、通俄门的舆论压力，纵观社交媒体的市场，现象级产品 Snapchat 本应得到一个最好的发展时机，然而 Snap 并没有抓住这个机会。

上市一年多来，Snap 的股价下跌超过一半，据最新的财报，Snap 季度净亏损 3.53 亿美元。虽然营收高于预期，但作为一家社交媒体，Snapchat 的日活用户出现了有史以来的第一次下跌。大多数人将 Snap 上市以来令人失望的表现归咎于 Facebook 的全面打压，但日前彭博社的一篇报道却指出了这家曾经风光无限的社交新星内部存在的一些严重问题，其中，需要背负起很多责任的，正是 Snap「人生赢家」般的年轻 CEO Evan Spiegel。

在外界看来，Spiegel 是个标准的人生赢家。他家境殷实，21 岁还在斯坦福大学读书时便创立了 Snapchat，24 岁以 15 亿美元净资产成为世界上最年轻的亿万美元富翁，27 岁公司上市，同年迎娶名模米兰达·可儿……天才、帅气、多金，这都是绑在 Spiegel 身上的标签，但在彭博社的这篇文章中，我们却看到了另一个 Spiegel，一个害羞、内向、不善与人沟通的，失败的公司管理者。

         

去年年底，Spiegel 带领团队对应用进行了重新设计，但这次更新却招来了普通用户和「大 V」们的不满，广告浏览数及收入随之下滑，3 月份的用户数量缩减，Spiegel 被迫宣布将再次重新设计应用中体验最糟糕的部分。这种不增反减的状态让华尔街的投资者们感到不满，在他们看来，Snapchat 越来越像是一个规模更小且无利可图的 Facebook。

外部表现不理想，内部问题也接连不断。近几个月，多名 Snap 高管辞职，同时公司裁减了 7% 的员工。

对于一家新登场不久的社交领域互联网公司来说，对手是巨无霸级别、敢于「拿来」且拥有不止一款明星产品的 Facebook 时，没有达到预期的增长目标或许不需要过于苛责。但 Snapchat 的更大隐患则与两年前的 Twitter 有些类似：没有找到明确的、可成功的方向。

Snap 并不缺少人才，他们只是不知道要往哪里前进。究其原因，是因为这家旨在帮助他人即时通讯、互相交流、传递信息的公司，自己却栽倒在沟通这件事上。

Snap 的员工们曾抱怨 Spiegel 独裁的管理方式和信息在公司内部都过于「保密」，今年一月，Snap 首席法律顾问在公司内部发了一份备忘录，称要把向媒体泄密的员工送进监狱。这让许多员工一头雾水，因为大多数情况下，他们对公司的信息掌握的少之又少，何谈泄密。也在同一个月，员工们被告知因为公司没达成预定目标，原定奖金不发了。但员工们却纷纷表示自己都不知道预定目标是什么。

而掌舵人 Spiegel 呢？他觉得自己一个人可以思考，没有必要溜达到公司和员工去闲聊。Snap 除了逢年过节外绝不举办全公司的大聚会，即使是聚会，Spiegel 也不参与合影和与员工闲谈，「我当着许多人面说话会不舒服甚至畏惧。」他倾向的公司运作机制，是一个个小的团队解决自己的垂直目标，不同团队之间无需过多交谈。这样的形式对一个初创期的「车库创业团队」还说得过去，但对于一家上市一年多，3000 多名员工的公司，这样的组织形式似乎让大体量带来的资源，愈发分散。

作为管理者的 Spiegel 意识到公司在信息传递上的问题，公司内部缺乏沟通，对外树立的品牌形象的也不够明确。用他自己的话来说：「如果你自己不去告诉别人你是什么样的，那他们产生误解时你也就不应该沮丧。」

一年前，Spiegel 聘请了管理导师，开始对员工进行匿名访谈，去询问员工「如何做个好领导？」，得到的答案大多也是「我们起码得知道公司发生什么事儿了吧。」去年年底，Spiegel 第一次聚集了公司高管来讨论公司的优先事项，今年 3 月起，Snap 开始每个月举办全体员工会议。7 月的一次会议上，新上任的首席财务官 Tim Stone 表示，提高员工绩效将是 Snap 在 2018 年的首要任务，其次是提高日活跃用户数量、收入和用户在应用上停留时间的增长、建立可持续发展的业务。优先发展方向明确后，Spiegel 还是「抹不开面子」，或者说，他想让 Snap 与众不同。

在 7 月的会议上，Spiegel 被问到 Snap 的使命是什么，他的回答是「通过让人们表达自己，来促进人类进步。我认为，在过去半年里，真正重要的变化是，我们和其他科技公司之间的对比更明显了，其他公司想尽可能多地赚钱，而且并不在乎通过何种方式。」而后 Spiegel 在答员工问时，他表示愿意牺牲短期业绩，来让 Snap 给世界带来积极的影响，但是终归 Snap 是需要赚钱的。

然而，下定决心做出调整、明确发展方向后的 Snap 也不一定就前途光明了，Spiegel 在公司里仍是一派「独裁」的作风，至少在员工眼中，这位 28 岁的人生赢家讨厌被批评，被质疑，甚至是被事实打脸，他拒绝相信 Instagram 和 Facebook 一次次的「拿走主义」会让 Snapchat 增长放缓。但另一方面，在被问到为什么不愿意变得更强硬和张杨时，Spiegel 想了想，他回答道「我有着严肃地基督徒式成长经历。我记得在成长过程中，我被教育要渺小 (be small)，做个乌龟 (be a turtle)。」

好在心怀理想甚至清高的 Spiegel 正在从「车库里的创业者」心态里转变过来，「小但专注」的理念究竟是否能让 Snap 应对大而难倒的 Facebook，从用户角度来看，Facebook 俨然在一步步失去用户的信任，但用户是否愿意买帐 Snap 则是另一回事。对 Snap 和 Spiegel 来说，想不想了解业界对手是怎么做的他们自己的事，但客户如何看待他们，则是他们来呈现，客户去选择的事。

Snap 能否像两年前的 Twitter 一样走出困境，Evan Spiegel 在其中也势必像 Jack Dorsey 之于 Twitter 一样同等重要。他或许会知道如何做出一款好的产品，但他目前的首要任务是如何管理一家上市公司，或许 Snap 不需要太多转变，但 Spiegel 需要。

我们需要软件来帮我们慢下来，而不是赶着我们走

谷歌和苹果相继在覆盖了绝大多数智能手机的两大系统 Android 和 iOS 上推出了「Time well spent」概念的工具，Facebook、Instagram 也在本月初宣布将推出查看应用使用时间的功能，这周，Twitter 表示要推出「主动取关」的功能。再看国内，从抖音到热门手游，也在主动或被迫下作出了「防沉迷机制」的设计。不管出于何种目的以及实际应用的效果如何，向用户传达出「要主动审视自己使用软件情况」的态度，已经成为近一年来一种「软件设计趋势」。

过去几年来，许多应用和服务的设计方向是让用户先上勾，再上瘾。然而随着近几年设计伦理的讨论和用户主动意识的崛起，不管是软件本身主动更改设计还是第三方介入，站在用户立场抵御那些利用人性弱点的设计越来越多了。这篇文章即是点出了几个还未被纳入「大规模战场」，但俨然是在利用人性弱点设计的领域，以及「下有对策」的抵抗方案。

除了社交，最会利用人性弱点来设计服务的恐怕就是电商了。正如我们在上一期 TechBoard 里提到语音交互在商业上巨大潜力，五颜六色的界面、一键下单的功能、销售数字、送达时间……从软件设计开始，电商就在间接推动人们的购物欲和消费行为，还使得消费者被「惯得」越来越冲动和急切。最近的一项来自比价网站 Finder 的报告就显示，88% 的美国人承认自己网购时会冲动性消费，平均每次超出预期消费额 81.75 美元。而冲动性消费过后，往往遗留下来的大多都是悔恨的情绪和用不上的商品。

对于电商网站的「诱使用户买买买」的软件设计，理性消费者们决定以软件回击。Icebox 就是一款 Chrome 上的插件，安装后，主流 20 家电商网站上的「下单」按钮就会变成「冷冻」(Put it on ice)，你点击「下单」后商品会被放到「冷冻室」里，一周后 Icebox 会发通知问你「还想不想买了？」。不难看出，这个软件的设计原理非常简单粗暴，就是强制给用户一个冷静理性地思考自己行为的时间。

         

但它背后的设计伦理，则是基于在主流的软件设计都在利用人性弱点推着人们「蠢蠢欲动」的时候，我们主张软件应该有能让人「放慢脚步」的设计。软件设计的初衷，本应是通过合适的设计，来把效率最大化，但一味地只顾效率中的「速率」而忽视「效果」，副作用已经在过去几年间逐渐显现出来了，Facebook 效率算法呈现出的 Newsfeed 让人们难以分辨真假新闻，算法引导的资讯应用让读者在自己的回音室越陷越深，自动播放下一条的视频应用让用户不知不觉耗费了大量时间……

然而，试图用一个插件来对抗电商，呼吁用「少而精」来对抗信息饥渴时代下的「信息过载」，在用户直接购买和用户停留时间带来的广告收益还是目前免费互联网服务里最主流的两种商业模式的情况下，别说被人所知，为人所用，这些服务能否存活下来还是一个问题。这是一场西西弗斯式的斗争，它对抗的不只是难以撼动的巨石，当它把巨石推到山顶后，比山更难攻克的是山顶上站着的人。好在，看到西西弗和加入西西弗队伍的人越来越多了。

延伸阅读与参考：

上一期TechBoard#19中重点推荐的《未来在耳：为什么「语音」将是科技的下一件大事》，里面提到了「路径」对行为的影响。

为什么 Facebook 不像亚马逊、谷歌和微软一样进军云业务？

当今世界的科技五巨头中，除了苹果公司外，剩下四家的发家和主流业务都和软件或互联网紧密相关。然而在被视为互联网未来趋势的云业务中，连苹果都做出了面向消费者的云服务 iCloud，但年轻最小的且互联网基因最浓的 Facebook 却迟迟没有动作，这是为什么呢？

全球云基础架构和移动商务解决方案厂商 VMware 云业务的前负责人 Mathew Lodge 在 Quora 上作答了这个问题，而他的答案则是源于几年前在他问了 Facebook 基础架构师 Jay Parikh 同样的问题：为什么 Facebook 不像亚马逊、谷歌和微软一样进军云业务？

Jay 称 Facebook 曾考虑过进军云业务，但觉得时机尚未成熟。Facebook 对基础设施的经营理念是：要建立大规模、可重复、可编程的基础设施，同时可以兼容日后收购团队的基础架构。因此云业务并没有被 Facebook 提到日程里，换句话说，Facebook 在当时的资源只够满足自己首要的需求。

但云业务并不只是架构起基础设施就能做起来的，现在的 Facebook 有足够的资源和能力来建立云服务，但更艰难的是如何把它做成云业务，亚马逊用了 12 年来建立市场和打通渠道，微软在过去 8 年不断重新定位云业务面向的客户，比起技术本身，如何把技术孕育的服务销售出去反而可能成了 Facebook 在云业务上难以匹敌的其他几家的掣肘。面对未知的投资产出回报比，以及未知的业务领域，与其说是掉队，不如说 Facebook 想清楚了自己「志不在此」也不是这块料。

编辑：宋德胜

题图：Noma Bar