没有无人车之前，要有适合无人车发展的商业生态
7月25日，美团在北京召开无人配送开放平台发布会，正式迈入无人配送领域的标志。
显然，美团进军无人配送领域与外卖离不开关系。2018 年，美团单日外卖交易笔数超过 2100 万笔，截至 2017 年第四季度，日均活跃配送骑手数量达 53.1 万人。随着市场的继续增长和人力成本的提升，如何保持配送员的数量和效率将是外卖平台不得不面对的挑战。
在美团无人配送开放平台发布会上，美团联合创始人、高级副总裁王慧文发表了演讲，详细谈及了美团为什么要做无人配送，以及在这个过程中美团和其他企业要承担什么样的角色：
各位来宾大家好，欢迎大家来到今天的发布会。我们无人配送团队开始建设以来，这应该是第一次大规模正式的跟大家沟通，非常感谢大家的光临，谢谢。
我们在做无人配送之前，美团点评还是比较典型的互联网公司，在互联网业内，美团点评被认为什么都敢做，什么业务都敢进，胆子比较大。事实上，我们还是比较有敬畏心的一家公司，我们对进入的每一个行业，每一个业务，都花非常多的时间认真学习行业，学习业务。所以面对无人配送这样一个行业，我们还是站在学习的态度来认真的理解这个行业。
人工智能、机器学习发展到了临界点
美团点评最开始起步是从互联网开始，我们并不是一开始想要做无人配送，这个事情是随着业务的发展，随着整个行业的科技发展逐渐跟我们关联起来。开始我们做团购，后来做了外卖，外卖越长越大之后，现在外卖最高的时候已经有 2100 万单，数字不小。
往后，有人问我们，你们配送人力成本很高，需要非常大的团队，现在在无人驾驶方向上发展速度很快，渐渐的有些做无人驾驶或者无人配送的团队找我们谈合作。最开始找我谈合作的时候，我还是非常开心的。这跟我自己个人成长过程和心路历程有关。我跟我们 CEO 王兴是大学同学，我们俩是学电子工程的，创业的时候，一开始是想做硬件创业，但是因为我们俩学习太差，搞不定。后来讨论一下什么东西是我们现在的技术水平能搞定的，王兴说互联网比较简单，所以我们俩就转型去做互联网。
我们最开始没有工作过，没有同事，要建立团队还是挺难的，所以想拉同学加入。过去这么多年，拉同学加入公司遇到最大的障碍，就是做互联网太没科技含量了，这在我的内心里一直是个结，原来我们这个行业不太有技术含量，所以当做无人驾驶公司来找我们洽谈的时候，我的心情非常好，我们可以做一些有科技含量的事。
随着找我的人逐渐变多，我的心情从最开始的特别愉悦、开心变得沉重起来，越来越沉重，这个沉重到今年上半年达到顶峰。
由于很多人来找我，所以我花了一点时间了解无人驾驶，无人配送这个行业大方向的发展状况。我了解完了之后觉得确实挺有意思，人类科技在人工智能、机器学习这些方向在突破，现在到了一个临界点，所以有很多创业团队在做这个事情。一开始大家都想做无人驾驶，后来觉得无人驾驶速度蛮难的，对安全性的要求很高。所以如果这个应用太难了，降低一点点门坎，找个场景来落地，那什么场景相对合适？这样的原因导致这样的公司和团队找到我们。我们乍一听我们是比较合适的常量，单量比较多，整个场景成本比较高，如果有合适的方案把一部分订单用无人配送的方式来解决，我们的效率和成本有比较大的改善。
后来我为什么变得沉重呢？因为，很多来找我，深入交流以后，发现大家有一个盲区。大家跟我谈合作的时候，很多人有一种认知，是因为我手里有很多订单，认为你的体量很大，这些订单成本比较高，如果跟我合作的话，他们整个产品的销售、生产等问题都解决掉。我跟大家深入沟通之后，大家对我有过高预期，我到底能不能兑现这个预期，如果兑现不了，让大家失望，让大家失望还不太要紧，还有一个更让我担心的地方，今年上半年发生的「中兴芯片」事件让我更担心，再过 30 年，我 70 岁的时候，中美之间发生一次科技和贸易摩擦，那个时候美国把中国的无人配送停了，且中国企业没有很好的解决方案，那个时候我担心大家会把我当成一个民族罪人，中兴事件中有很多人跳出来，他们觉得，30 年时间，当时的老大，不管是方向选错了，还是不作为，反而这个事情没有搞定，今天我们在芯片上受制于人，成为民族的罪人，就是这个老大不作为。因此，我特别担心，如果我没做好，但是对我们有这样的认知，所以导致我们越来越混乱。
今天这个机会很好，我也借这个机会让大家理解，我们在这件事情上要有更好的进展，需要有更多的事情要办，并不是说跟我们合作了，这个事情是万事大吉，我们也不是万能的。所以我想花一点时间来解释一下我们对这件事情的认识、考虑，以及我们为什么做的一些决策和判断。
无人配送上，我们是「客观主义」
这里有很多地方对我们来说是很难的，跟我们今天的位置有关系，今天我们是一个互联网公司，中美互联网公司还是有差别的，美国把互联网叫做高科技公司，在中国把互联网公司叫做互联网公司，是有差别的。乍一看是个习惯问题，但是细想的话，这个称呼还是有道理。比如说我跟王兴大学课程没学好，改做互联网，但这个过程中所用的知识没在大学里学到过，基础知识高中就有了，这种情况下说它是高科技确实不够有力。直到最近两三年逐渐开始机器学习、大数据算法等用于我们的外卖配送调度系统，我们才逐渐开始招一些博士。我们今天在科技上的积累，要看这个行业的突破，还是需要大家一起来见证，一起来推动。这是一方面。
第二方面，我跟王兴一开始创业的时候，我们俩会一点编程，我问王兴学什么语言，他说学 java，这个语言在整个互联网界已经广泛应用了，是个成熟语言，我们俩的技术不足以探索先锋的语言。事实证明，确实因为 java 语言很成熟，学习起来速度比较快，应用风险比较小。但是今天无人配送的情况发生很大的变化，我们必须正视一个事实，人工智能虽然已经取得很大的进展，但仍然不是在广泛范围内实现的，仍然不是被广为认知的一项技术，所以这个探索，在技术上的阶段性挑战完全不一样，这种不一样其实对于公司来说，是有难度的挑战。我们需要正视今天面对的难度。
第三，因为我们俩学的是硬件，对这个事还是有点感知。每个人一生从事的行业不会很多，所以对于自己所从事的行业难度、复杂度不见得有精准的判断，但是我们要跨行业经营的时候，要判断这个行业难度还是非常必要的。我原来有一个判断，互联网总体来说是一个不太难的行业。还有一个非常重要的地方，互联网是个验证失败很快的行业。这是非常重要的因素，比如软件写了有 bug，上线之后可以修改发现问题修复过来。另外，互联网行业有一点非常好，你有一个想法之后可以让大家去试，不靠谱立马就停了，所以你创业的项目上线非常快。总体来说互联网在被验证为成功失败之前，投入的成本总体来说相对低，比起很多行业来说，投入成本比较低。
互联网整体来说确实不太难，但是无人配送领域不一样，反馈周期、发现错误的周期、发现商业模式有问题的周期都是比较长的。因为我长期创业，在不同的行业创业过，创业最开心的事情是你很快就验证你是对还是错的，对就赶快投钱放大，错就赶快放弃换一个方向，最可怕的是你 30 岁创业，60 岁才发现行业错了，这一辈子覆水难收。所以这些要素放在一起，导致我们从比较客观的角度来考虑，我们作为一家互联网公司，从互联网进入无人配送，这是比较难的一件事情。
我们非常积极的在做这件事情，我们非常看好大方向的未来，但是我们也非常正视我们面临的挑战和难度，否则会陷入一种盲目的乐观主义，或者遇挫之后盲目的悲观主义，我们希望我们是客观主义。这是我们从互联网进入无人配送行业一些基础认识。
无人配送的难度更像原子弹还是芯片？
假定我们认可了我们要做无人配送这件事情比较难，但是难也有不同的难的地方，虽然是难的事情，你该在什么地方发力，用什么方式来解决这个难的事情，还是有分类的，一个最典型的分类是在今年上半年，被大家广泛讨论的，芯片这个事情出现之后，因为我注意到不少人问，难道做芯片比搞原子弹还难吗？原子弹搞定了，为什么芯片搞不定？证明大家认为搞原子弹和搞芯片的难度是在同一方向上，只是难度的尺度不一样，是这样吗？所以我们做无人配送是搞原子弹的难度，还是搞芯片的难度，这两个是有差别的。所以我们应该花一点时间探讨，无人配送更像搞原子弹还是芯片。为了搞清楚这件事情，我花一点时间来学习了一下两者的难度差别。
我今天嗓子有点不太好，上台之前点了一杯咖啡外卖，使用了一名比较特殊的外卖员，估计过一段时间就到了。
我们讨论一下原子弹和芯片。我花一点时间学习原子弹和芯片的难度差别之后，总结有几个向它们的难度不太一样，不能说哪一个更难，都很难，但是方向不太一样。
第一，军事用途还是商业用途。毫无疑问，原子弹是军事用途，芯片是商业用途。用途的不一样，对难度提出完全不一样的挑战。军事用途意味着如果军事上失败了，损失是很难计算的，无法承担的，所以军事上大家对于投入的成本要求比较宽松。商业则是反过来，不管商业是卖给商家还是消费者，他要付钱，他也有别的选择，所以商业上很重要的一点是成本非常重要。所以军事和商业用途决定了这两件事情在成本和价格上有非常不一样的要求。军事用途上，可以造一个原子弹完全不考虑成本问题，只要集中国家之力支持，只要我们认为当时整个国际关系适合提出这个要求，我们可以以举国家之力做这件事。但是芯片不是这样的，造完了之后，成本很高，基本上没人买。这是需求方不一样，支付能力，支付意愿也不一样。
第二个原子弹是一个破坏工具，芯片是建设工具，破坏工具和建设工具，要求也完全不一样。破坏工具只要拿到它就行了，比如我发两颗原子弹，有一颗没爆不要紧，另一个破了就行。但芯片计算两次，有一次计算错了就不行，所以对成功性、稳定性的要求完全不一样。做破坏用途的，成功率低一点不要紧，有一颗爆了就行。但是商业用途，对于芯片稳定性的要求完全不一样。
第三个是科技还是工艺？这两个词汇的意义并不是完全对立的，但是这两个词汇有很不一样的地方。什么是科技？科技可以用一个定义、一个公式讲明白。工艺很麻烦，我无法用三言两语把这个事情讲明白，所以它很难传播。做芯片，到底什么地方的工艺复杂麻烦？据说磨镜片这个技术是祖孙三代做这个事情，需要非常长的时间长度来传播它，而且也很难规模化，所以科学是很难保密的，尤其是基础科学的很多公式，大家都知道。
第四定制还是量产。美国的原子弹比较多，但是比起造车，造芯片来说，它的整个产量是非常低的，规模化生产和定制，对于难度要求完全不一样，你生产一个火箭，如果只造一个，所有的科学家都来参与，但是你要制造很多的话，需要非常工业化的流程，自动化的机床，包括精益制造，这些东西一起来起作用，才能把量产这个事情办了。
最后一个是先发优势和后发优势，造原子弹有后发优势，前面有人造出来的，知道原子弹的基本原理后，学习难度相对较低。但在芯片这种商业里，后发就很麻烦了，因为先发者可能会获得规模、品牌优势，但后发者的能力可能做到了，但是成本永远做不到。所以商业基本上都是先发优势。
以这五项的差别，导致造原子弹和芯片都很难，但是难度的方向不一样。前者的难度可以通过行政力量，调动国家的优势资源，后者的难度是需要通过符合商业规律，尊重市场经济，调动整个社会形成正向的商业生态环境，久久围攻才能做成，这两者的挑战完全不同，并不是一样的发力方向可以搞定。
无人配送三阶段：实验室、量产、规模化盈利
这是原子弹和芯片。如果回到今天我们要做无人配送这件事情，它更像原子弹还是芯片呢？基于我们过去一段时间对这个行业的理解和认知来看，我们认为无人配送，包括无人驾驶，更像芯片而不是原子弹。如果它更像芯片的话，确实它面临一个完全不一样的挑战，我们要面对这个特征规划我们的工作，看待我们该怎么发力，怎么做这件事情。
回到无人配送这件事情，我们不管做什么，一定要讲「阶段」。只要能认识到我们所处的正确阶段，才能有正确的预期，才能有正确的资源投入的配比，才有正确的方法。我并不是这方面的学术专家，基于我有限的认知，一项科技的突破，大概会有三段，第一段实验室突破，第二段是量产，第三段是规模化盈利。这三段之间大概有多远的距离，以及今天处于什么样的阶段，我们需要采取什么样的态度。
比如外卖这个业务，是我试点去做得，也是我搞起来的，我有一个印象特别深刻。我一开始搞外卖的时候，我有一个技术的 leader，我们要去申请实验，我说你打算申请多少个？他说打算申请 20 个。我说你先申请 60 个。今天回头来看，我可以给三个指标。我们要用实验实现外卖的话，20 个真的多了。但是如果我们想规模化应用，就很多用户的 bug，不好的体验，很多稳定性问题，都能做好的话，20 个绝对不够。从我们发展过程来看是 200 个。但这是规模化应用，如果你想在中国这样竞争惨烈的市场环境里面胜出，最终能赢利，需要 2000 个。这是一个技术从实验室到量产，到规模化赢利，它有多远的距离要走。
再举一个例子，特斯拉现在非常困难，马斯克是地球上最天才的科技创业者，特斯拉实现了从最开始的创办、探索到今天的量产。人类历史上第一辆电动车是 1881 年生产出来，也就是实验室阶段，特斯拉是 2003 年创立的，特斯拉不是第一家要商业化电动车的，但是他是第一个搞成的，中间间隔了 122 年。他找一家跑车公司 Lotus 生产的第一辆车，2009 年卖了 147 辆，2013 年 22000 辆，2014 年 32000 辆，2015 年 5 万辆，2015 年又推出新的车型，2016 年 76000 辆，2017 年 10 万辆，并且 2017 年推出了 Model 3。
关注这个行业的人应该知道，今年 7 月特斯拉刚刚取得了一个关键性突破，真正的在量产这件事情上得到了事实性解决。马斯克是非常天才的，是商业天才，他的 Roadster 是超跑，Model 是轿跑，Model 3 是偏高端的大众车，都不是大众里面的低端车，是大众里面的高端车。马斯克整个路径选择，绝对是深思熟滤非常巧妙的。比如说他最开始产超跑车，最好的超跑车是手工制作的，所以他不会量产这件事情就被掩盖住了。成本高不要紧，而且买超跑的人对价格不敏感，他们对新型科技的东西感兴趣。马斯克选择商业路径上，非常深思熟虑，今天回过头看，我认为他的选择非常聪明，而且他第一辆超跑车不是自己生产的，是莲花 Lotus 给他们生产的，所以他没有生产线。但是他通过这个方式，使得大家相信他做一个电动车的研发和营销没问题，所以他先验证这两件事。
在前期一步来推进不做自动生产线的生产做人工的规模化生产，所以他在 Model X 和 Model S 是用人工生产线来生产。他对生产线的投资成本低，研发难度低，他可以迭代，所以他用这种方式往前迭代，然后再开了 Model3。所以马斯克是做了一个商业天才的选择，而不是做了科技天才的选择。科技天才会选择最难的那一条路去走，商业天才才会选择最容易的路径走。
但是马斯克在商业路径上选择的如此天才，特斯拉从 2003 年成立到现在，倒闭的声音从来没有停止过。作为在硅谷非常有影响力的人，马斯克拥有非常多做投资的朋友，同时他自己又是个连续创业者，很有钱。特斯拉的资源是很强大的，即便拥有强大的创业者，但面对这样的事情，在整个创业环境中，仍然不断面临可能要倒闭的状况。马斯克从最开始实验室成功到可以量产，要走一个什么样的路？特斯拉这家公司当前还没有赢利，只是实现了规模化量产，没有实现规模化赢利，所以他在科技三阶段里面，现在只是刚刚完成了第二阶段。
所以当我看待这样一个从实验室到量产，到规模化盈利的科技突破历程的时候，以及很多人把无人配送这个艰巨的使命交给我们身上来的时候，你们知道我的压力吗？我自认为比马斯克差很多，所以我的压力非常大。我今天非常重要的事情是把我的压力传导出去。
没有无人车之前，要有适合无人车发展的商业生态
这是我们对于科技在不同阶段所面临的挑战，以及阶段划分一些认知。我们今天在无人配送这件事情上处于什么样的阶段，我个人判断现在还在试验验证阶段，但是鉴于这类科技先发优势非常重要，所以即便是在这样一个试验验证阶段，我们也要积极推动，推动整个事情向前，我们注意到要想让认知前进，是需要我们从商业的角度，从用户体验应用的角度反过来推动他们的发展。
对于无人配送这样一个科技突破来说，要想让这件事情良性的往前发展，取得一个领先的结果，非常重要的并不是说聚集一帮最牛的科学家，打一个攻坚战就搞定了，更重要的是我们需要建设一个商业生态，这个商业生态是有助于这个事情发展。鲁迅先生有一个演讲，他说在未有天才之前，我们先要有适合天才成长的土壤。换句话说，我们在未有无人车之前，要有适合无人车发展的商业生态，这是我们要做的努力，要让这个商业生态更健康，推动这个事情向前发展。
我举一个例子，我曾经跟一个无人配送的创业团队讨论过，当前的技术水平要想全天候，全场景都能搞定的话，肯定是行不通。我作为这个公司的高管做决定，需要说服董事会。要算风险和收益比，看看该不该投。我们需要把在商业上的认知，商业上的环境，反过来反馈给这些研发团队，使得大家针对理解来做迭代。这样迭代的情况下，才能避免我们做出来的产品有非常大的偏跑。这是我们很重要的，是双方需要互动的地方。
外卖配送和无人配送这件事情相关的一些基础情况，使得大家对这件事情有一个客观认知的理解。首先美团外卖一天最高的时候 2100 万单，大概百分之七八十是由美团配送完成，但是还是会有些场景会遇到困难。还有一个问题，我们这些订单分布在中国 2800 个县市区，订单并不是放在一起等着你送。你不能说承德有一单适合，你把无人车空运到承德，送完了再空运回北京。同时任何一辆车，一天时间有一个经济可运营的范围，比如望京这个地方不能跑太远，在经济可运营的范围内一天有多少单可用。
另外，每辆车的固定投入和运营成本，以及收益，收益是我们把一个更适合无人配送的订单，产生出来的成本差就是我们的收益。有多少固定投入，就是这辆车买了，现在还要租一个场地，还要有运营人员，还要充电，这个边际成本并不低，如果把这些加起来，要算商业循环。假如望京地区，有些场景搞不定，有些运营成本的因素，以及天气的原因，这些筛完了之后，望京剩下的订单还有多少适合配送？这需要我们调度系统做测算。我们调度系统测算完了以后，有些地方、场景、订单，根据当前无人配送的技术、运营水平，适合无人配送就放进来，不适合就不放进来。这种情况下，对我们订单商业环境，跟你们的技术基础，你们的研发方向，提出比较大的一起协同的挑战压力。如果你做校园的无人配送，不是不能做，但是可能因为这样的原因，我们需要在校园里面的运营成本也要想办法降低，降低到是可行的。这些加起来之后，导致的结果是什么呢？
我看这个东西就有点像马斯克如何选择，他在很多切入点里，反复拆分，最后选择一个入点，这个切入点是从整个商业模型、资本市场介入、技术可行上，加到一起是最可行的。这不仅对订单量有非常高的要求，也对调度能力提出非常高的要求，对我们跟整个产业之间的互动，互相协同迭代研发提出非常高的要求。并不是一个技术搞定了，就万事大吉。这是外卖配送业务的现状，这个现状和无人配送技术发展现状放到一起，其实是给大家提出非常高的挑战。
当然长远来看我非常乐观，这个事情最终还能突破，但是我们不能因为长远乐观，就觉得走哪一条路都可行，什么成本都能接受，这是不对的。很多时候一个事情长期可行，但是过程中的探索，失败太多次，让大家在过程中失去失望，我们需要在过程中不断的优化我们的机会，使得我们成为机会最大的参与者。在这种情况下给我们提出的要求是什么，我们需要跟整个社会参与的各个方面一起来调动，来建设这个行业的生态，使得这个行业的生态有一个良性的环境，适合它发展。包括从业人员的预期，甚至包括媒体的预期，政府的预期，过高的预期，大干快上，反而会把这个行业害死，我们要有合理的预期来看待这个事情，推动这个事情前进。
这是不同的场景，对技术的要求差别非常大。我们无法做一辆车把所有的场景都搞定，我们需要针对不同的场景定制车的解决方案，并且整个调动体系能够根据成本、技术各种解决方案，灵活的匹配在一起，才能把这个商业模式做得可行。
所以我们今天要通过开放平台，我们不认为我们一家公司面对如此巨大的挑战，可以自己把所有的问题全部挑了，如果我们这样认为，就过于刚愎自用，我们要想推动这个事情良好的发展，需要跟整个产业，各方面的参与者，一起参与进来，把整个生态环境越建越好。打一个比方，在整个电脑发展历史上，IBM 推出的 PC 金融标准，是电脑行业发展非常重要的突破，使得各方很好的参与到这个行业中来，每一个贡献自己的才智，力量，使得行业快速发展。这是我们今天要去开放平台最主要的出发点。回到刚才我引用鲁迅的这句话，未有天才之前，我们先要有适合天才成长的土壤。我们今天为无人配送，无人驾驶，要有一个适合无人配送发展的平台，希望大家一起参与进来，才有希望把这件事情，避免我成为历史的罪人。
