整合大师俞永福又一次出手，像一个牧马人那样，将大文娱这匹边界之马养得膘肥体壮，鞭策它长驱至阿里之心。
编者按：本文转载自中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn），文：马钺，编辑：马吉英，摄影：史小兵，极客公园已获转载授权。
自从去年 10 月俞永福正式执掌阿里大文娱，《中国企业家》一直试图对他进行采访，但均被他婉拒，「作为一个 IT 男，我的 style 是只做不说或者做了再说。」
直到最近，俞永福才终于「出台」，畅谈这一年来大文娱的整合情况。那么，这意味着大文娱整合完成了吗？
「不。大文娱的整合分为三个阶段，」「俞三点」举起一根手指，「现在只是第一阶段的整合成功了。」
「俞三点」是俞永福的外号。
作为一个阿里巴巴员工，经马云「特批」，俞永福没取花名；但他有外号，尽管这个外号流传范围相当窄。
「阿里每月开总裁会时，不管讨论的问题有多复杂，俞永福最后都能总结成 1、2、3 三点，」一位阿里内部人士告诉《中国企业家》，「于是其他总裁就很钦佩地笑称他为『俞三点』。」
调侃背后其实是共识：善于排除纷扰，抓住核心，把复杂事务和局面条理化、清晰化、简单化，这是俞永福的长项。
俞永福，硅谷技术男能搞定 Aliwood 吗？
他的这项才能，早在担纲整合高德时就展现得淋漓尽致。
2014 年 6 月，阿里收购 UC，作为 UC 创始人，俞永福进入阿里。一个月之后，俞永福就受命整合高德。在此之前，阿里对于非电商业务的整合鲜少成功。俞永福没有让马云失望，他果断砍掉 O2O 业务，聚焦地图服务，率领高德走上正轨，如今与百度地图两分导航市场；他带进阿里的 UC 则连续数年增长超过 100%，还赶上了内容分发的风口。
2015 年，通过「大考」的俞永福被任命为阿里妈妈总裁，以非嫡系之身掌管整个阿里体系的钱袋子，当年末，俞永福全票当选阿里上市后的第一拨合伙人——这时距他进入阿里才过去一年半，在阿里 18 年的历史中，从未有人上升如此之速。
俞永福并非电商出身，这对他来说，反而是优势所在。2014 年是阿里从 PC 端向移动端迁徙的变革之年，PC 端的成功经验反而可能成为「ALL IN 无线」的阻碍和桎梏。张勇带领阿里从 PC 跨越到无线的成功关键，就是启用了一批毫无电商基因的年轻人。俞永福看似电商异类，其实阿里当时求之若渴的并非电商人才，而是在移动互联网大浪中戏过水的时代弄潮儿，带领 UC 业绩不错的俞永福于是应运而生。
马云曾手书「永福」二字，鼓励俞永福：「千万不要被电商给同化了，你要保持非电商的特性。」阿里二号首长蔡崇信三年后还在投资者日上念念不忘，「UC 的收购使得阿里收获一名非常优秀的人才。」
张勇曾对《中国企业家》表示：「永福是个很有才的人，他有他的世界观和带兵方式，有他坐镇北京，我就轻松一点。」
在俞永福整合高德时，为了避免人心不稳，阿里高层特许高德暂时不将层级和阿里集团调整一致，过了一两年之后，高德的层级才和阿里实现了完全对接，这个经验后来也被应用在优酷的整合上，「先把事办了，这样很重要，只有这样，大家才能慢慢在过程中建立化学反应」。
没有被阿里完全同化的俞永福，在一定程度上反哺了阿里。喜欢大学氛围的他在 UC 实施的「班委」制，现在推广到了整个阿里，几乎成为阿里经济体上上下下各个业务板块的管理层架构「标配」。
之所以优容俞永福，是因为阿里也正在去电商化。马云、张勇等阿里高管多次指出阿里不是电商公司，而是大数据公司，是科技公司，是互联网时代的基础设施公司。
时至今日，阿里的战略版图已经囊括五大板块，边界还在不断扩张。边界的扩张增大了阿里的体量，而庞大的体量又驱动阿里不停扩展边界。在这样的滚动循环之下，阿里不止要成为马云所宣称的「国家公司」，简直要成为「普世公司」了。
这需要阿里高管保持着清醒的头脑。张勇曾说，阿里每年都会砍掉很多项目，而「五新」特别是「新零售」的提出，则让各个板块有了凝聚的核心、服务的对象和明确的目标。现在的阿里业务边界不管如何扩张，都和新零售这个核心存在明确的逻辑关系，只是或近或远、或强或弱而已。
相对长期的目标，以及和电商主业相对较远的业务，正是俞永福的用武之地。这些业务是新零售的组成部分，但现在对新零售这个核心的驱动目的不强，俞永福的任务，就是像一个牧马人那样，将这些边界之马养得膘肥体壮，然后鞭策他们长驱至阿里之心，成为推动阿里继续向前的核心力量之一。
所以，当马云提出，「10 年后，中国人最缺什么？Double H！健康（Health）和快乐（Happiness）」，阿里打算在自己并不擅长的文娱产业有所作为，将之前通过并购组成的各项业务捏合成为一个协同并进的产业板块时，俞永福自然成为当仁不让的第一人选。
正如阿里 18 周年纪念 T 恤上写的那句话：「If not now, when? If not me, who?」
2016 年 6 月，阿里张勇发布内部信，指出以「文化娱乐」为代表的「快乐板块」是阿里巴巴集团未来重要的战略方向，宣布成立阿里巴巴集团大文娱工作领导小组，俞永福出任组长；10 月份，阿里巴巴文化娱乐集团筹建，俞永福顺理成章担任董事长兼 CEO。
一年之后，接受《中国企业家》专访，回顾刚接手大文娱时的情况时，俞永福感慨：「高德当初只是整合一个（公司），大文娱却是六个整合同时发生。」
尽管是 2016 年 6 月正式走到台前亮相，但之前俞永福早已开始在幕后为大文娱运筹帷幄，阿里收购优酷，就得力于主张「不计代价拿下」的俞永福力推。他告诉《中国企业家》：「我们对于文娱产业的规划和布局已经做了接近两年。」
将阿里文娱产业集团简称为「阿里大文娱」，这是俞永福的主意。他喜欢「大」字：「大就是一横一撇一捺，就意味着构成一个完美的字，构成一个完美的结果。」
「大」也意味着更广阔的舞台、更激动人心的机会。当初俞永福出任阿里妈妈总裁时曾告诉《中国企业家》：「咬着后槽牙我也得上，能经营几百上千亿的生意，没几个人有这样的机会。」现在一个更加波澜壮阔的事业摆在他面前：中国文娱产业发展空间巨大，德勤发布报告称，中国文娱产业到 2020 年产值有望达到一万亿元。
不过，整合阿里大文娱，难度未必比整合高德高，但复杂性绝对犹有过之。
组建文娱产业集团之前，阿里在泛娱乐领域的布局多而且杂，《中国企业家》数了数，阿里大文娱旗下业务包括优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里文学、阿里游戏、大麦、数娱事业部等。各自为战、缺乏协同，战略方向模糊不清。
不仅如此，当时各项业务的势头大都不怎么好。阿里影业迟迟没有主控作品，股价一跌再跌，高晓松和宋柯联袂打造的阿里星球用户体验不佳；合一集团被阿里收购后没多久，就在爱奇艺和腾讯视频的强力挑战下丢掉了行业老大的宝座，2016 年 10 月 31 日，古永锵不再任优酷土豆董事长兼 CEO。
面对这样的严峻局面，阿里坐不住了。张勇之前接受《中国企业家》采访时，曾经表达过这种焦虑。他把视频行业三巨头之争比作打三人麻将，阿里先是在旁边看着，后来实在忍不住，于是索性请古永锵下来，换成俞永福来打这局牌。
古永锵没能打好的牌，俞永福就一定能打好吗？
对俞永福来说，比整合更难的，也许是大文娱这事并无先例可循：互联网大公司进军娱乐，目前都还没有特别成功的。「大文娱就像是硅谷+好莱坞。硅谷是典型的科技平台，好莱坞是典型的内容生产者，在美国这两者谁也不搭理谁，」怎样平衡内容和科技，找到一种让 IT 男和文艺青年产生化学反应的管理方式？俞永福表示，「这是全球性的难题。」
不过，创造一种崭新的模式不是更好玩吗？对于俞永福来说，比头疼更强烈的感受，是兴奋。
「我自己比任何人信心都足，」整合大师俞永福踌躇满志，「说白了，我已经干过好几个了。」
稳住
俞永福告诉《中国企业家》，过去一年多来，阿里大文娱整合的核心工作是定战略。
在俞永福全面整合阿里大文娱之前，组成阿里文娱板块的各个公司对企业的战略和方向并没有一个统一、清晰、坚定的认识，各条业务线虽然四面出击，但不得要领，导致业绩乏善可陈。
以阿里影业为例，阿里影业前身是香港上市公司文化中国，阿里巴巴 2014 年将其收购后，挖来前中影高管张强掌舵，然而公司业务推进缓慢，至今只有一部主控电影《摆渡人》推出，票房不及预期，口碑更遭滑铁卢。
相比业绩，更令俞永福不满的是，阿里影业打法不对，「走偏了」。
「我绝不希望阿里大文娱再做一个传统意义上的电影公司、传统意义上的音乐公司、传统意义上的演出公司。」在俞永福看来，阿里大文娱的使命在于让整个文娱产业升级，而不是和传统市场抢生意。俞永福认为，那样做无法产生增量，只会加剧竞争，最后导致整个产业空间越来越小，从业者忙于应付当下，无暇投资未来。
接替俞永福出任阿里影业董事长兼 CEO 的樊路远说得更直接：「我们一直认为，阿里影业不是一家电影公司，而是一家互联网公司。」
樊路远，执掌阿里影业之前是支付宝掌门人
去年 12 月底，俞永福和阿里大文娱班委提出了大文娱的战略方向：做文娱产业的基础设施建设。今年 6 月份，在上海电影节上，俞永福正式把这个战略公之于众。他把涉及电影产业——也是整个文娱产业——的基础设施总结为「3 个 C」，分别是用户（Consumer）、内容（Content）和商业（Commerce）。俞永福表示，阿里影业以后只会生产极少量的影片，主要业务将是利用其强大的用户触达能力、内容产业化能力和商业运营能力，专注于智能宣发和衍生品运营，并以此为上游的内容生产者提供服务。
俞永福明确表示，阿里大文娱不会抢电影公司的饭碗，「中国电影票房才有多少，阿里巴巴市值有多少？没有必要干这样的事。」
光线董事长王长田对俞永福的话不以为然，认为双方最终还是存在竞争，不过，不管王长田信不信，反正但电影圈中另一位大佬、《战狼 2》出品方北京文化董事长宋歌是信了，「阿里没有制作基因，难以把握影视产品的成本，成功率不高，而我们是专注做开发制作的，善于控制风险，把网上售票、营销、衍生产品全给阿里，双方优势互补，这样挺好的。」
宋歌对阿里的信任来自于实战——北京文化把《战狼 2》的互联网独家发行权交给了淘票票，而后者没有让宋歌失望，每 10 张《战狼 2》电影票，就有 4 张是通过淘票票卖出去的。
不管信还是不信，文娱产业的从业者都无法回避阿里和腾讯这两个「外行」的闯入。他们体量庞大，资金雄厚，最重要的是，他们掌握着流量，几乎两分互联网。「在不远的将来，中国文娱产业将形成阿里和腾讯双寡头统治的局面。」一位文娱产业分析师向《中国企业家》做出了这样的预测。
「非常有可能，」对这个看法，宋歌表示赞同，「首先他们有资金优势，其次他们有互联网宣发渠道，这是非常重要的。」
经过惨烈的票补大战，阿里大文娱旗下的淘票票以微弱优势抢得在线票务市场头把交易，但猫眼和微影合并后再度超出，而腾讯是这桩合并案最大的推手。淘票票与吞下微影后的猫眼，合计占据了中国电影在线票务市场大约八成的份额。
在双寡头统治的局面下，文娱产业的从业者难免会面临站队的抉择。腾讯胜在产业链完整，上游有 IP 富矿阅文集团，下游有游戏产业变现，而阿里大文娱背靠阿里巴巴，在衍生品开发和运营领域得天独厚，而且，就像俞永福所言，只做基建、不务内容的阿里大文娱，和上游内容生产者之间的竞争几率减小了。
《战狼 2》之所以没有选择猫眼，就是因为猫眼的母公司光线也是电影公司，和北京文化存在竞争关系。《战狼 2》成功后，北京文化和阿里影业趁热打铁，宣布要展开深度合作。
对于阿里大文娱来说，比打通上下游更重要的，是和阿里巴巴这个母体打通关系。俞永福的新战略意味着大文娱向阿里母体的回归。话术的统一，意味着作为边界的大文娱和阿里核心的逻辑联系得到了增强。阿里巴巴集团成为互联网时代的基础设施提供商的远大目标，就是阿里大文娱的发展方向；阿里巴巴赖以成功的电商基因和数据资源、运营能力，正是阿里大文娱赋能文娱产业的强大武器。
战略明确了，随之而来的决策就是取舍。俞永福把这称为「排列战略阵型」，在 9 月 19 日举行的现场娱乐事业群成立发布会上，俞永福宣布，大文娱形成了 3+X 的业务矩阵，「3」分别是大优酷事业群、UC 事业群和垂直事业群，X 包括阿里影业、阿里音乐、阿里文学等独立纵队。如此庞大的体系，发力必然有先有后，「我看中 10 个业务，每个业务投 100 亿，现实不能这么干的。」必须有所取舍，在聚焦重点业务的同时，必然舍弃一些业务。
在整合高德时，俞永福大刀阔斧地砍掉了 O2O 服务，整合大文娱这一年多来，他同样没有手软。虽然俞永福没有透露到底砍掉了哪些业务，首当其冲的显然是阿里影业的内容生产部门。
樊路远告诉《中国企业家》，阿里影业的网络大电影部门整个都被砍掉了，「像我们这样的公司，做中小型的网大，投入产出根本就不值。」根据做电影产业基础设施建设的战略，阿里影业每年只会拍少量电影，之前继承自文化中国的与王家卫、陈可辛等导演的约 20 部片约，目前还没有执行计划，「看市场需求，并不强求。」樊路远表示。
优酷的一些部门也被裁撤。阿里巴巴文化娱乐集团大优酷事业群总裁杨伟东告诉《中国企业家》，以前优酷是个小而全的单体公司，在融入大文娱这个生态体系后，「有些业务就没必要做了。比如文学，之前优酷还投资过磨铁，现在不用自己做了，因为有阿里文学。商城业务不要做，因为有阿里巴巴。」
杨伟东，和俞永福堪称最佳 CP
舍弃本身不是目的，剪除枝叶的目的是为了强化主干，聚焦基础。阿里大文娱最重要的业务，在俞永福和大文娱班委看来，显然是优酷大视频。
在 10 月 25 日举行的优酷秋集上，俞永福指出，「大文娱是阿里巴巴集团面向未来十年的重要战略投入。文娱产业讲 Video First，大视频是当下内容产业发展的最大风口，大视频不成功，大文娱就不可能成功。」
9 月 19 日，俞永福在接受《中国企业家》采访时透露，「过去 12 个月，大文娱对优酷的投入没有上限。」据骨朵数据显示，今年暑期档，以优酷、爱奇艺、腾讯为代表的头部视频平台贡献了 60 部剧，流量达 315 亿（访问次数），其中优酷占比 49%，「爆款剧集去年没有，今年一下子起来了，这是决心的问题。其实从方法上也没有太多取巧的地方，当年优酷怎么被从第一名上拉下来了，就用同样的方法再回到第一名去。」
各大平台暑期档流量占比
王者归来的戏码当然不会像「砸钱-收获」这样简单。作为这场战役战术上的指挥者，在俞永福充当后盾为自己解除后顾之忧后，杨伟东需要拿出可行的办法，解决一个个纷繁复杂的实际问题。
去年 10 月份从古永锵手中接过优酷，杨伟东发现，优酷不仅在人员和组织架构上需要调整，士气也因为方向不清晰，显得低迷不振。
「要提振士气最好的办法就是打胜仗。讲半天话不如一场胜仗更能鼓舞士气。」对视频平台来说，最重要的是剧集与综艺，比较而言，剧集的重要性比综艺更高。杨伟东决定从剧集入手。他亲自负责剧集中心，希望能在小半年内收获成果。
困难重重。首先是内容产业的规律铁锁横江：不论剧集还是综艺，从策划到见结果，需要相对漫长的时间，综艺至少需要 8 个月，剧集更长，一般周期在一年半到两年。急需一场胜利提振士气的优酷，显然等不了那么久。除此之外，题材也是个问题，大 IP 早就被抢光；明星艺人的档期一般都在两年前就排出去了。
如此看来，优酷的 2017 年似乎注定要成为被浪费的一年。
杨伟东没有放弃，仔细思考之后，他选择了类型剧作为突破口，「因为类型剧整体来讲快，对艺人的要求没那么高。」
为了保证效果，杨伟东投拍了好几种类型剧：《春风十里不如你》是校园类型剧，《镇魂街》是二次元类型剧，《颤抖吧，阿部》是甜宠类型剧，《白夜追凶》是刑侦类型剧……多管齐下，总有一款适合你。
幸运的是，这几部类型剧的反响都不错。尤其是《白夜追凶》，豆瓣评分高达 9.1，成为新一部国产神剧，还顺带让过气多年的潘粤明咸鱼翻身。
关于《白夜追凶》成为爆款的原因，杨伟东认为，还是在于扎扎实实说了一个好故事。相对于 IP、明星、大牌制作团队等因素，讲好故事，这在杨伟东看来，才是剧集的核心竞争力。所以，尽管手头资金多得花不出去，但杨伟东不允许类型剧使用大牌明星，他希望逼内容团队养成讲好故事的能力，「有了讲故事这个核心竞争力，其他一切都是锦上添花。」
杨伟东的观点得到了《白夜追凶》制片人袁玉梅的认同，「我们希望讲一个好故事，这是我们很在乎的一个点。」
尽管依靠类型剧出人意料的打了一场翻身仗，但视频网站流量领先者的宝座就像是《权力的游戏》中的铁王座，谁也没法保证自己能坐多久。爱奇艺为了 IPO 在 2017 年狠砸 100 亿，优酷 2017 年稳守反击，2018 年全面反攻，在 10 月 25 日的秋集上，优酷一口气推出了 58 部剧集，37 个综艺。不仅要在头部内容的数量和质量上压倒对手，杨伟东还试图改变平台和内容生产方的关系，从产购转变为共生，通过进一步绑定实现更稳定高效的内容产出。
在俞永福看来，阿里对新优酷第一阶段的整合已经完成，杨伟东团队有决心、有能力，也拿出了结果，优酷的业绩已经稳住了。但斗争仍未有穷期，视频网站的竞争和票补大战一样，最终都要落实到钱。淘票票去年亏了 10 亿，优酷也是造成大文娱财务报表难看的原因之一。
俞永福的态度是：跟阿里别谈钱，要谈进步。马云 2015 年说过，数字娱乐业务要看十年后，今年早些时候又在湖畔大学放话，给大文娱 11 年发展时间。
俞永福在几乎所有出席的公开场合不断强调，阿里做大文娱是富养女儿，优酷只要能触达用户，其他不用考虑；大文娱之所以为大，就是因为能从资金和商业的角度给予生态足够的支持，「这里的投资绝不是一年战斗就能结束的，」俞永福豪气干云，「10 亿美金在里面根本只是一摊水，这个业务要走出来，要以百亿美金的方式往下去打。」
越发浓郁的阿里味儿
整合不仅意味着改变组织架构，调整人员，捏合业务，在很大程度上，整合就是整风。
今年 8 月份，在俞永福的再三申请下，阿里合伙人、原支付宝总裁樊路远加入大文娱，接替他担任阿里影业 CEO，两个月后兼任董事长。
樊路远到了阿里影业，发现了一个大问题：这里没有阿里味儿。
「到点就下班了，」樊路远说，他并不是鼓励加班，而是觉得阿里影业北京的办公室里缺乏杭州阿里总部那种热火朝天、人人都像上满了发条那样蓬勃饱满的工作状态，「你看我在杭州那时候，大家吃完饭还在聊业务。」
除了到点下班，樊路远对阿里影业一些员工因为加班而调整上班时间也很不满，「今天开会谈到 12 点，明天中午 12 点来的，在我们这儿不行。」他下令禁止这种行为，「你开会谈到 12 点，明天早晨 9 点还得到。这就是不同。」
无独有偶，杨伟东担任合一集团总裁后做的第一件事也是调整上班时间：他把优酷员工的上班时间从 10 点钟提前到了 9 点半。
「如果员工迟到，十点四十到公司，沏茶聊天、去洗手间就差不多到十一点半，然后又得出去吃午饭，我算了下，一天工作才四个多小时，公司的效率怎么可能提升呢？」杨伟东表示，所有员工必须严格执行这条规定，做不到的可以选择离开。
在和影业员工的沟通中，樊路远发现了很多和他熟悉的阿里文化格格不入的现象：
有些阿里影业的员工对于工作喜欢说不——「说不行就不行了，那怎么可能呢？不行我们也要想办法怎么能行，方法一定比困难多。」
拿结果的能力弱——「什么事不能是你说了就算做了，应该是说了、做了、拿出结果。」
太慢了——「我们投资一个项目，人家那边都已经走合同了，要我们一周之内完成，但已经说了俩星期了，因为流程的问题就没下来，你说我能不发火吗？所以这些流程都要改，整个我们合同的流程、法务的流程，后台的这些流程都要改。」
樊路远觉得，这种现象必须得到改变，「阿里文化必须落地，一定要把阿里的血脉、价值观贯彻到底。每个人必须要具备阿里的味道，没有就慢慢在这个环境当中去磨合，去成长。如果这个都落不了地，那我觉得阿里影业做什么还是不行。」
他请来阿里中供铁军来给阿里影业的员工做讲座，讲当年的历史，讲阿里的文化和价值观。
樊路远还做了一件事：把一些高管的办公室改成了会议室。「平时开会那么多，完了没有会议室，很多的高管不在北京，这一溜空着，一年的房租这么多，（于是索性改成了会议室）。」樊路远说，这个举措并没有受到抵触，「我们都是因地制宜，实事求是，摆事实、讲道理，我觉得现在大家也都理解了。」
在优酷工作多年的袁玉梅，对于阿里文化的理解，是「落地」。「不是说来虚的，说我们要做个什么，定五年计划，都是讲我们现在有什么，还可以做什么，最后交出结果。」
以往袁玉梅的团队都是单打独斗，不光要制作内容，宣发，还要制作衍生品。找资源、开模、设计、做出成品，「以前的时候，我们麻雀虽小五脏俱全，像个小公司一样。」
现在袁玉梅的团队配备了一名 IP 协同人员，如果观察项目有成为 IP 的潜质，会迅速和游戏、音乐、电子书等业务部门沟通，把 IP 协同工作和内容制作同时启动。制作衍生品的工作也有专门的团队负责，不用袁玉梅操心，「现在有一部分工作是被人分担出去了。」袁玉梅说，「像是身处一盘大棋之中。」
阿里味儿慢慢在大文娱浓郁起来，大文娱的业务和阿里母体的关系也越来越紧密。
授权宝是具有代表性的一例。光从名字就可以看出来强烈的阿里基因。8 月份黑豹乐队鼓手赵明义手捧保温杯的照片在社交媒体上广泛流传，中年危机这个老话题装进保温杯这个新瓶里，又一次成了全民话题。自媒体收获了许多 10 万+，而授权宝则获得了一次惊艳亮相的机会。
据《华尔街见闻》报道，「授权宝先支付一部分费用，从黑豹乐队处取得未来两年演唱会衍生品的开发权，然后联系具体的品牌商进行设计、生产和销售，并从中取得相应分成，对应品牌商就是虎牌保温杯，而黑豹乐队随着衍生品的持续开发和售卖，也将获得分成。与此同时，授权宝还促成了虎牌保温杯对演唱会的冠名赞助，在演唱会开始之前，抵消了一部分成本。赞助商虎牌保温杯则在演唱会的推广及淘宝系平台上，获取了更大的曝光度。」
如果说做基础设施公司是阿里大文娱对「道」的坚信，授权宝则是一次「术」的突破。打通大文娱的 5 亿用户和阿里巴巴的 5 亿活跃用户，利用后者几乎取之不尽用之不竭的海量数据和强大技术支撑的分析能力，在 C 端用户之间实现连接，为他们提升价值，这恰恰符合阿里巴巴集团这两年的发展方向。
阿里是一个有远见的公司，正如俞永福所言，他在其他公司做战略看三年，在阿里做战略就要看十年，「这些年我从阿里外到阿里内，最尊重和佩服的一件事情，是阿里对于未来的思考和对于未来投资的坚决。」授权宝在保温杯之役的初露锋芒，以及《一条狗的使命》和《三生三世十里桃花》在精准营销和衍生品运营方面收获颇丰，都坚定了大文娱走「阿里道路」的信心。
但阿里的远见和对未来投资的坚决，显然是一种出于市场考虑的理性选择，而非浪漫情怀。张勇曾告诉《中国企业家》，阿里内部鼓励创新、试错，但一旦错了，就要停掉。再高瞻远瞩的战略，也需要商业模式实现创新，才能落地。
授权宝对于阿里大文娱的意义，有点类似于盒马鲜生之于阿里新零售。新零售这个概念去年由马云提出，阿里秉持「在大数据驱动下进行人货场重构」的理念对线上线下各个零售业态进行探索，按照盒马鲜生上海总经理张国宏的话说，盒马鲜生是「新零售的排头兵，是移动互联网时代，（线上）真正能够跟传统行业完全融合在一起的第一个案子」。盒马鲜生好几家单店已经实现了盈利，阿里打算将盒马的成功经验推而广之。如果将新零售比作能源产业，那盒马鲜生这口井已经出油了，而其他业态的探索，比如银泰、三江的数字化，乃至零售通、智慧门店的推广等，目前还处在钻井和铺设管道阶段，要想出油，得需要大量投入，更重要的是需要盒马鲜生这样的模式创新。
授权宝负责人董方透露，如今授权宝的成交规模已经达到十亿量级，明年肯定会比今年翻几番。
让团队更成功
整合势必调整架构与人员，造成震荡在所难免。对于阿里大文娱这样规模与复杂程度的整合案子来说，也是如此。在阿里大文娱成立一年多来，古永锵、宋柯、张强、苏立、魏明等高管相继淡出。
但俞永福认为，人员流动是正常现象，「如果没有整合，难道我们的组织和团队每年变化少了吗？也绝不少。」
「我只考虑一件事，」俞永福说，「就是如何为了业务发展而改变。」
不过，俞永福并非不关心被整合的团队。对于俞永福来说，整合成功的标志，就是让原来的品牌和团队取得更大的成功，而不是让原来的品牌和团队消失。「这样的事情没有人会拒绝，所以这是整合的关键，最怕的是什么？一整合马上改名字，队伍塞到别的地方去了。」
在上次对高德和 UC 的整合中，俞永福既是整合者，也是被整合者。这让他能够换位思考。马云这一招后来被他用在了这次对于大文娱的整合之中。「整合的第一天我就告诉自己，不是阿里的永福，而是阿里优酷永福，我也告诉伟东你不是优酷伟东，而是阿里优酷伟东。当一开始就把自己的身份定位为未来团队一员时，你就不会有拒绝感，会朝着这个方向去努力。」
朱顺炎对此应该感触最深，当年他创办的迅彩被 UC 收购，后来又随俞永福一起加入阿里，每一次整合之后，朱顺炎的职业生涯都向前迈进一步，如今他担任阿里妈妈总裁、阿里巴巴文化娱乐集团移动事业群总裁，俨然已是阿里体系内的一方诸侯。
朱顺炎，大文娱内部追随俞永福最久的高管
一位阿里内部人士这样评价俞永福：理工男的特质很明显，做事极为果断；不讲人情，但是讲兄弟情。
朱顺炎告诉《中国企业家》，当初在 UC 创业时，俞永福有自己的办公室，而朱顺炎没有，俞永福跟朱顺炎说，你和我在一个办公室办公吧，这样议事效率高一点。「其实我和他议事效率本来就很高，他这样做无非是在帮助我确立权威，告诉大家要听我的。」在这样贴心的激励下，朱顺炎唯一的想法，就是「我一定要干好，不耽搁事」。
直到现在，朱顺炎和俞永福等一帮兄弟还经常聚会，俞永福有个雷打不动的规矩：只要他在，就一定得由他来埋单。尽管这几年俞永福地位飞升，但并不曾因此与老朋友疏远。
不过，就像不是任何人都有资格称胡适之为「我的朋友」一样，要赢得俞永福的信任，成为他的兄弟，也并非易事。俞永福自己笑言：「从了解、理解、认同到欣赏，一定要能力互补。能力互补叫兄弟，能力覆盖那就叫小弟了，那是因为我忙不过来才叫你去干的。」
在朱顺炎看来，要获得俞永福的信任，一定要「扛过前边几波比较重大、关键的事情，扛过了，他觉得你来组织这些工作，没什么太大的问题，就一定会放心交给你，后面的思路决策都由你来定。任何人说你这个事情不行，但你自己可以说我就这样干，（永福会支持你）。」
现在俞永福和杨伟东之间的关系，就是朱顺炎这些话的生动写照。他俩简直是一对 CP。俞永福曾经说过自己与杨伟东共进退，「伟东下课之时就是永福退休之日」，而杨伟东则曾将接任优酷总裁比作结婚。
不仅如此，俞永福和大文娱其他班委之间都惺惺相惜。「在今天大班委的这几个人里面，其实明显都是能力互补，每个兄弟干的活都不是其他人能 cover 的，每个人都有自己的特长，这样才会看到别人的长处，因为你不可替代，帮助他成长也会帮到自己，这是相互的。」俞永福说。
