前不久，《福布斯》刊登了对 Facebook CTO Mark Schroepfer 的专访，后者就 Facebook 十年规划与记者深入交谈。Schroepfer 表示，Facebook 的目标是连接全世界，AI 和 VR 是实现这一目标的方法。
前不久，《福布斯》刊登了对 Facebook CTO Mark Schroepfer 的专访，后者就 Facebook 十年规划与记者深入交谈。Schroepfer 表示，Facebook 的目标是连接全世界，AI 和 VR 是实现这一目标的方法。Schroepfer 还谈了 Facebook 人才招揽策略，以及公司如何在组织规模扩大的同时保持灵活、创新的方法。
本文由新智元（微信：AI_era）编译，极客公园已获得转载授权。
随着 Facebook 公布公司的十年规划，实现这些目标的任务也就落实到了 CTO Mark Schroepfer 的肩膀上。虽然是十年规划，但有些目标已经清晰可见。前不久，Facebook 的无人机成功试飞就大为推进执行。
记者日前在 Facebook 总部与 Schroepfer 进行专访，下面是经过整理的采访录音。
十年规划：脚踏实地落实愿景
Peter High：在今年 F8 2016 开发者大会上，Facebook 介绍了三大创新支柱。你能否解释一下这三大支柱？
Mike Schroepfer：我想，在业界我们公司是十分独特的，我们对于自己的十年愿景和线路图十分公开，而且我们把愿景拆分为三个核心领域：
- 连接，是让世界上尚未与互联网连通的 40 亿人（也是全球人口的大多数）也能上网
- 人工智能，就是解决某些核心问题，并建造真正智能的电脑系统
- 虚拟现实和增强现实将建造下一代的电脑系统，就我所知这样的系统最有希望能够让我感到，我是与某个人共处一室，哪怕我们实际远隔千里
High：Facebook 有充足的资源和脑力，你们为什么会选择这三个愿景而不选择其他呢？
Schroepfer：这里很大一部分直接来自马克·扎克伯格，也来自我们的使命，即让世界更开放和连接。我认为简单来说这就是用技术连接众人。我们坐下来，说：「好吧，如果这是我们的目标，是我们独特地适合的东西，那么对此而言世上最大的问题是什么？」当我们开始把问题分解，这三个愿景就自然地显现出来。第一个问题是，如果世界上大部分人甚至无法连接上网，这是一个基础的问题。而后，你把这个问题分解，并发现存在对这个问题的技术解决方案。有一些东西可以戏剧性地降低部署网络基础设施的成本，而该成本是最大的限制性因素。
这是一个经济成本问题。一旦人们连接上网，就会面对你我都面临的一个问题，即信息过载。网络上有那么多的信息，但我只有有限的时间，因此我可能得不到最好的信息。而后我们发现，要解决这一问题的唯一途径是开始建造 AI 智能系统，这个系统随时随地可以成为我的实时助理，确保我没有错失任何对我至关重要的东西，并确保我没有把时间花在一些不那么重要的东西上。就我们所知，在我们的运营规模上实现这一点的唯一方式是人工智能。
这样，连接性有了，我们也能获得正确的信息了，但我们中的大多数人都有一些朋友或家人，他们无法随时随地都在我们身边，而我们也不可能在人生的大多数重要时刻都身处他们身边。对这一问题，我们现有的最高水平的技术是视频摄像机。如果我想要捕捉我的孩子们的画面并永久记忆这画面，我们现在至多能做到视频摄像。问题是，「如果我想要活生生地来到他们身边，并且能以某种方式记录这一时刻，从而让我在二十年后仍能身临其境地提取这记录，我该怎么办？」这就是虚拟现实所要解决的。它让你能够戴上头盔亲身体验，而无论你想去哪儿，你都能感到你真实地身处其中。
High：你如何看待那些长期目标——那些需要许多步才能达到的目标与那些能够商业化或已被商业化的近期目标？
Schroepfer：当我谈论十年计划时，我想强调的最重要的事是，如果事情没做通，一定要耐心，因为伟大的事情从来不是一蹴而就的。过去我曾经创立过企业，那从不是一蹴而就的事。在 Facebook 期间，外人或许会觉得这里的事业总是越滚越大，但实际上途中总是有许多起起伏伏。关键在于，当进展不顺时，别泄气。另一件事是，如果你能沿途制定中期目标，以便你理解你正在取得进展，那将会很有用。人工智能很容易，因为我们团队已经部署了大量工作，极大提高了 Facebook 的日常体验。这些技术有的是帮助用户为图片打分的简单技术，从而让你不会错失生活中的重要图片，还有一些技术是更基础性的，例如今年早些时候，我们发布了一项助理技术，如果一个有视觉障碍的人无法观看 Facebook 上每天上传的数十亿图片，该技术可以为图片产生标题并为用户阅读它。这是用人力做不到的。
这些进展每天都在发生，我们也在研究一些比这难得多的问题。怎样教你的电脑吸收大量的诸如维基文章那样的非结构化数据，并回答有关的问题？这看起来简单，但这是人工智能研究的前沿，它要求，当人类并未对数据进行预消化和预优化，并未将数据转化为整齐的键-值格式的时候，机器仍然能对数据进行理解和推理。了解一下这个领域，你会发现这些工作更加重大但仍然很初步。
在虚拟现实方面，我们希望能在市场上投放产品，这样，你可以去百思买购买（Facebook 投资的）Oculus Rift 头盔。要注意到，这在 2016 年仍将是一个相对较小的市场。与如今使用 Facebook 的数十亿人相比，这看起来是很小的市场，但我们希望每年都会产生更好的虚拟现实内容。每过几年我们都将发布更新的系统，而当系统变得更优质和便宜之后，看吧，那时就会有数以亿计的用户，而非现在的几百万用户。你必须对这有耐心，如果短期内没有产生大量用户，也不能气馁。
在连接性方面有一些中期目标，例如我们几周前试飞的 Aquila 无人机，它外表惊人令人目眩，有人看了都哭了。但这只是我们所造的第一架飞机的第一次飞行。在这与能实现最终目标的无人机之间还有许多步要走，而最终目标是，在那些跨越大片区域铺设网线过于昂贵的地区为人们提供网络接入。因此，你要尝试有一个长期愿景，当发生挫折时保持耐心，同时也要有一些中期目标，你可以针对这些目标取得进展、增添价值并理解事情的进展。至少我是这么想的。
开源文化 + 自由环境，吸引顶尖人才
High：要解决你想解决的这些问题，你需要多方面的人才。而在硅谷人才竞争尤其激烈，你打算如何面对这一问题？
Schroepfer：说实话，招人才是我工作真正有趣的地方。现在，要找到好的人才很难，但奇迹总会在交叉学科领域出现。就拿无人机项目来说吧。有高分子合成材料、电子系统、电路引擎，关键的部分是使用最先进的太阳能电池技术，我们做的涉及激光通讯和激光传播。你不但需要有软件系统控制飞机飞行，还需要制造一架飞机，而且还是一架以前没有人制造出来过的飞机，也就是说，事先还得先修建一个模拟器，看看情况究竟会如何。当你把机器学习软件、硬件，电子、材料科学和其他等等一系列东西都弄好只好，让这些人组成团队，很多美妙的事情就会发生。我们公司、我们技术的核心策略，也是把人聚集在一起。
High：你给这些人自由发挥探索的空间有多大？
Schroepfer：很大。从我一开始在这里工作，一个基本的原则就是我们有领域内顶尖的人才，他们到哪里都能工作，因此，最好的方式是让他们做他们想做的事情。如果他们早上起来，跑步到公司，因为等不及要解决手头的问题，那他们做出来的结果也肯定会更好。当然，我们也有时候会说服一些人去做一些事，或者告诉他们什么才是重要的，但我工作的大部分时间都是让合适的人做合适的事情，然后说：「这就是我想让你做的。你有很多种方式去做，想清楚你自己最想做什么，然后放手去做。」接下来，我们就可以开始慢慢地把东西拼凑在一起，搭建出产品来。总的来说，自由度是很大的。
High：你有没有想过在公司外面也建立这么一个做事情的团队，构造一个生态系统？
Schroepfer：我们在这方面建树颇多。五六年前，每个人都认为开源是开发软件的好办法。我以前在 Mozilla 工作，我们用开源建了个浏览器，几乎每个人都为 Linux kernel 做贡献，但是没有人想到说，「我们做开源硬件吧」。这才有了 Open Compute Project。我们的数据中心自己设计了大楼、机架、服务器——所有有的东西都是公开的，可以让人加入一起合作。现在，整个产业的人都加入进来了，前不久谷歌都加入进来了。我们都在同一个框架下工作，比如电信的框架。如果我们能把整个产业聚集到一起，结果就是每个人都能受益，因为你核心 IP 是共享的，组成部分是相同的，你就能享受规模经济和生产带来的好处，东西会更便宜，普及度更高。
像 AI 研究，我们积极发表，大量开源。所有重大的会议都有出席。我之前还在跟团队成员评议他们开发的进展。几年前他们开发了一个叫做「记忆网络」的东西，附在卷积神经网络后用作短期记忆的，以前做不到这项功能。那篇论文是 2014 年发表的，从那时起就不断有文章引用那篇论文。每个月都有新的论文发表，做出了新的进展，要么完善了技术，要么更新了 benchmark 的速度。你能看到整个产业的发展，就比我们圈起来自己做要好得多。基础技术的进步会带来很多好处，而且在 Facebook 外面也能享受到。我们都很支持开源。
High：你如何跟进公司内外的技术创新？
Schroepfer：这就是我工作好的地方所在了。首先，我会阅读所有我看见的东西。不仅如此，我还能坐下来跟团队一起谈他们做的工作，那是我一天中最快乐的时间了。几周前，我跟 FAIR 的人开了一天的会，了解他们的进展，Yann LeCun 也在。团队不仅仅评议他们自己做的事情，因为都开源了，所以其他人在他们的基础上也做了工作，连同这部分也会一起讨论。然后，我会找到做了某个最新 VR 应用的人谈，看看都有些什么。每次技术会议我都能跟从业者直接交谈，我看见有人在做有意思的事情了，我也有机会过去弄清楚到底发生了什么。我的工作很有意思，坦白说，要跟上这些进展不容易，因为发生的事情太多了，每时每刻都有新东西诞生，而且都很厉害、很有趣。
High：你是怎么想到要营造这样一种合作开放的文化氛围的呢？
Schroepfer：看你坐的地方，是这个世界上面积最大的「单间」办公室。2800 个人一层楼，没有隔间——一眼可以看穿。这个设计本身就是个实验，看真正把上千人都放在一个房间里，我们能把合作推进到什么程度。每个房间都有 VC 系统，在各大主要办公室之间人们可以自由 VC。当然，我们还有一个秘密武器，那就是 Facebook。每个人每天都在 Facebook 上面，结果 Facebook 就是一个很好的合作工具：你有 Facebook 小组、Facebook messenger，各种各样把信息聚合在一起，实时更新的东西。「看看我的朋友都在做什么」，也可以是看看 16 个不同的团队都分别在做什么。Facebook 就是这么好用。
我觉得人们忽略了一点，那就是合作的关键是人们把不同的视角、不同的经验带到一起，花时间理解彼此，站在对方的角度考虑问题。这个是不分领域的。比方说我是做机器学习的，我想要知道医生是怎么看药物发现规律的，我对医生所处的情景了解越多，我就越是能够帮得上他们。Facebook 的文化中有很大一部分是这种共情、设身处地为他人着想，你在 Facebook 上，你看到的不仅是同事在上班，也是他们在生活，你能发现他们的孩子下周要上学了，度假回来了。你能感受到一种一体感，这是我在其他地方（规模还没有 Facebook 这么大）工作感觉不到的。
如何避免官僚化、形式化？加强沟通、注重团队
High：公司不断扩大，人员不断增长，到了什么程度你会担心失去原来那种小团队才有的亲和力、奋斗精神呢？
Schroepfer：我们无时无刻不在考虑这件事情。公司变大有好有坏。「好」当然是我们在做各种有趣的东西，有各个领域的专家。但问题也在于怎么让那么多人都统一在同一个使命之下。我认为关键还是几点，首先，每个人都要清楚最终目标。公司大了，每个人都在做不同的事情，目标也可能变得不一致。我们的目标很明确——用技术连接所有人——我们也很清楚你对这一点是怎么想的，如果你觉得好，那么行，过来跟我们一起干，如果不是，那么你可以去别处。
我们（管理人员）的工作有很多是「engineering」文化（打造文化）。你可以把 engineering 当成修建系统，我们都在同一个系统里，一起来打造某个东西。例如，新员工入职，有写地方花一天半填一堆表格就完了。在 Facebook，我们会花 6 周时间集中训练，让你接触尽可能多的人和技术。6 周以后，不管你的职位是什么，你都已经见过上百位工程师，而且不仅仅是打个照面那么简单。你写过代码，有人审阅过这个代码，你也到处打听过，跟不同的人谈 bug 怎么解决。6 周以后，无论你是从业 15 年还是刚刚大学毕业，每个人都真正了解彼此。我们都在以自己的方式理解 Facebook，而这会在我们之间形成一种纽带，最终覆盖整个公司。
我还可以说很多，因为在这个项目之后我们还设计了很多项目，都是为了巩固员工之间的纽带和关联。例如，入职 18 个月以后，你要花 1 个月的时间到各处轮岗。你可以学一项新的技术，在一个完全不同的领域工作，遇见新的人，把这种关系贯穿下去。
High：你自己就这样做过，你跟 Sheryl Sandberg 曾经在交换过一周的工作。
Schroepfer：是的。我知道了她的工作是怎样的，她也知道了我的工作是怎么样的。我们只要有机会就对相互交叉融合，帮助挺大的。当然也有问题，而且还不少，但这是我们一直专注要做的事情。
High：最后，我想就招聘过程再问一个更深的问题：你如何评估人才？尤其是现在，Facebook 公司正在努力实现长期目标，鉴于现有的不确定性和你追求的价值，你怎样看待人才招聘？
Schroepfer：你要做的第一件事，就是看他们是否有完成工作的原始技能。而现在这些技能要远比以前的复杂。以前主要是软件工程，但是现在可能还要会电气工程、机械工程，在人工智能领域的某个专长。对于每一个岗位，都有不同方式。但基本上，可以归结为某种形式的技术验证，即处于所在领域技术发展的最新水平。第二点，我们很看重合作。面试过程的一部分就是协同解决问题。他们得到正确答案只达到一半，而另一半则需要他们能与房间里的其他人一起合作解决问题，因为这才是真实世界的样子。在好莱坞有住在地下室的人，一个人单干，创作各种东西，但我没看到这种方式能产生什么有趣的东西。我们始终需要的是一个团队。我们只想确保这个人可以跟团队明确地沟通、进行协作，我们要找的就是这种人才。
