向上的拼多多、美团的商业算法、字节跳动的产品创新，以及与资本「共舞」的滴滴
12 月 20 日，在 GeekPark IF X 大会首日的前沿思考论坛上，极客公园创始人、总裁张鹏与得到 App 总编辑李翔一起，追溯上个十年在移动互联网时代，对人们生活及社会产生了重要影响的公司，以及他们背后值得学习和思考的方法论与世界观。
在这一天下午的部分当中，我们借由拼多多讲述了电商新玩法，用美团来阐述如何以算法的方式管理公司。我们还讨论了字节跳动的产品方法，还原了滴滴与资本「共舞」的历史。
以下为 GeekPark IF X 前沿思考论坛下午的演讲及嘉宾对谈实录，经极客公园编辑整理。
电商下沉，拼多多向上
演讲人：张鹏
下午好，经过上午的脑力激荡，可能都有点累了，做个小游戏，活动一下大脑，游戏叫大家来找茬，下午第一个讲拼多多，看看哪些对拼多多的描述，是错的。
已上市，这个大家都知道；成立 4 年，也很简单，也是对的。中国互联网市值第四，是真的。下沉市场，大家都点头，很多说它就是做下沉市场起来的。
中国电商 GMV 第二，这个是真的吗？数字来看，拼多多还是第三哈，第二是京东，去年 GMV 1.7 万亿但是拼多多增速很快，已经快突破万亿。
今天我们说拼多多，一个主题就是市场。刚才咱们的游戏里，也有标签带市场，就是下沉市场。
但其实这个下沉市场的标签，我是有疑问的。
分析拼多多，只把它的成功总结为抓住了下沉市场，不完整，偏颇。因为，在我和李翔看来，下沉市场既不是拼多多的起点，也不是拼多多的终点。
为什么？接下来，我们还原拼多多成长的真相。
电商的场景转换
大家可能知道，拼多多的创始人黄峥是个连续创业者，现在拼多多每个人都知道了，但其实拼多多真正的起点，是拼好货。
拼好货也是电商，成立于 2015 年，当时电商已经很发达了，淘宝京东都普及了，但有一个品类还没被电商覆盖的很好，就是生鲜。拼好货做的就是水果电商，瞄准的不是下沉市场，而是真正的城市人群。
通过直接去产地和果农合作，并且采用拼团模式，所以平台上的水果特别便宜，一箱苹果也就十几块钱。
问题来了，黄峥上个创业项目是游戏，为什么要做拼团农产品电商？这是一个值得挖掘的点。因为，他当时的思考原点，实际上来自于微信崛起带来的巨大新机遇。
我们来看下，2015 年，微信月活用户已经达到 7 亿。黄峥看到，7 亿用户，这是一个全新的巨大流量池。
当年，阿里和京东发展那么好，有人说要做新电商平台，大家肯定会说他疯了。其实，黄峥那时也没这么疯，要去做一个平台，他做拼好货的想法特别简单。
他看到，生鲜这样一个品类没被覆盖，微信有个巨大流量池，这里边可能会有一个不同的，更高效率的玩法，他想试试。他试了一下，还真试出了不同的玩法。
拼好货团队接受采访，说过一句话，用户拼着拼着就熟了。什么意思呢，一些用户可能都喜欢吃榴莲，经常在拼好货上拼团买，拼来拼去就认识了。
这意味着，黄峥在做拼好货的时候发现，在微信的社交场景下，电商的玩法在出现变化。而他们无意中，踩到了电商场景变化的关键节点。这个场景变化到底是什么？
回忆一下，去阿里或者京东买东西，是什么步骤？点开 App，搜索框输入想买的，在结果里选择合适物品。简单说，它就是一个商品的搜索引擎。
中国互联网的远古时代，2008 年之前，人们买东西是去百度，去直接搜索出淘宝或者卓越的商品，然后去电商网站下单。重大的变化，发生在 2008 年 9 月，淘宝正式屏蔽来自百度的搜索链接。
你可能好奇，百度能给淘宝导流，为什么断掉连接呢？首先，很多倒流不是免费的，其次，如果用户习惯在搜索引擎找商品，去电商下单，那电商平台只是货架和流通的后端。
和用户的需求隔着搜索引擎很危险，百度做电商怎么办？百度不做电商，你在后端也没有出头之日。潜在风险让淘宝觉悟，不想沦为货架，要和用户直接连接，要拥有自己的流量。
所以，淘宝当机立断，断掉了和百度的连接。这个选择是正确的，让淘宝成为世界最大商品搜索引擎，成为今天万能的淘宝。
我们去淘宝搜东西，成了淘宝的流量，而不是需要付出更高成本从外部获得的流量。从结构上，避免了被搜索引擎截胡的风险。
大家注意，所有的这些，都是上个时代的电商场景，叫搜索场景下的电商。特点是，用户都是带明确目标，到平台检索商品，比价选择。
但是，黄峥通过拼好货这种拼团模式，在微信这个通信平台，运用社交属性尝试电商的时候，他发现存在一个社交电商的场景，而这个场景和搜索场景的电商不一样。
今天我们在社交场景下买东西的，就很不一样，家人朋友，在微信对话给你个链接，也许拼团差人，也许分享优惠之前你可能没想过要这个商品，社交关系帮你确定了购买需求。
可以看出，购物和社交正在出现了关联。社交场景下，购买不再是一个确定需求下的搜索的过程，而成为一个在分享和推荐过程中被激发的行为。
很显然，这和搜索场景电商的购买和转化机制是完全不同的。这是环境的变化，就像李翔老师在上午讲小米的时候说过，环境变化就是会带来新的机会。
这个机会里，除了场景变化带来的新玩法，更有效率。而且，当时还有更大的红利，就是微信这个新的社交场景，传统电商巨头并未染指。
微信崛起后，阿里也担心变成货架，沿用当时对搜索引擎的做法，主动断开了和微信的连接。大家知道，在微信里分享淘宝连接，麻烦死了。
京东虽然 2014 年就入驻微信平台，但只是另一个移动版页面，本质还是搜索场景的思维，利用微信的流量，没有新的玩法。这时，我们看到，电子商务这个星球，正在出现一个新大陆。
它源于微信这个全新流量池，因为社交关系的卷入，电商购买机制也有所不同，甚至，这种机制还有可能带来更高的效率。更关键的是，它和已有的电商巨头之间，还隔个大西洋。
黄峥的拼好货，就是一艘想去印度赚点钱的一艘船，无意中发现了一个美洲新大陆，这个新大陆，就是社交场景下的电商。
供需新平衡
拼好货发现了社交场景下的电商新大陆，它又怎么变成拼多多？拼好货做了几个月之后，黄峥又做了一个不一样的电商叫拼多多。
拼好货，做的是水果电商，B2C 模式，瞄准城市人群。拼多多，不一样的风格，卖的不仅是水果，还有更多生活用品，用户就不止城市人群了，但是核心都是一样的，就是超级便宜。
一年下来，拼好货用户做到 6000 万，拼多多更好，一年获得了 1 个亿的用户。2016 年 9 月，黄峥将两者合并了，说是合并，其实是关掉拼好货，全力投入到拼多多，这是一个重要转折，黄峥为什么这么做？
大家记得，之前说的 7 亿微信用户，电商用户 3 亿， 这里面没对上的 4 亿用户在哪儿？就是来自三四五线的，我们所说的下沉市场的用户。显然，黄峥思考电商的起点不是下沉市场，但是，下沉市场让他看到了更大机遇。
当时这 4 亿用户，已用上微信，显然已接入移动互联网，微信红包也培养了支付习惯；电商发展，让物流体系逐渐健全，本质上，这些用户，已经处于一种电商 Ready 的状态。
这样一个庞大的电商 Ready 人群，其实还没人染指，所以，关掉拼好货，聚焦拼多多，体现的是黄峥的洞察。在电商新大陆上，蕴含的不止是细分品类的机会，更是建立电商新平台的大机遇。
但是，要激活这个巨大的市场，并没那么容易，这些新用户已有微信，也电商 Ready 状态了，但还有问题，就是当时并没有匹配给这样用户的，足够低价的商品，毕竟这些新用户，虽用上了微信，但消费能力和城市用户还有差距，这个差距就是巨大阻碍。
其实，对于这样一个市场，巨头也不是没思考过。阿里，2014 年推出千村万县项目，3 年 100 亿 补贴来推动农村电商。
但是效果并不明显，但你仔细想想，3 年 100 亿其实不算多，大家别忘了现在一个双 11，拼多多就补贴 100 亿，在当时，这样的投入，确实不足以打开这个市场。与此同时，巨头没有坚持做这个事情，也是有原因的，因为他们都在忙着消费升级上。
2012 年阿里成立天猫，是受到京东启发，它的 B2C 战略，很符合城市人群消费升级的趋势，阿里的重心也从淘宝的 C2C，开始全力推进 B2C。
接下来几年双方一直是激烈竞争的状态，虽然京东不能颠覆阿里，但是吸引了阿里大部分的注意力，两家巨头的重心，变成了争夺大品牌入驻，壮大 B2C 业务，做消费和体验升级的时候，「上山下乡」，也只能是试试看。
巨头的所有动作，都会带来连锁反应。之前淘宝 C2C 平台上所谓的「山寨」，白牌，9 快 9 包邮被平台忽视，甚至抛弃了，因为要升级嘛。
平台可以迅速调整商业策略，但这么大的一群商业力量、一个庞大的制造业生态，是不可能在一瞬间消失的。你们看，一边是已经电商 Ready 的，庞大的三四五线城市的用户，
另一边，出现了不被主流电商平台所接纳，足够便宜的商品。那个时间点，黄峥不仅看到电商进入社交场景的机会，同时发现 这样一个有待挖掘的市场 出现供需新平衡的可能。这是为什么，关掉拼好货，聚焦拼多多的重要原因。
今天拼多多的成绩证明了，黄峥当时对机会的判断和选择是正确的，到 2018 年拼多多上市，从它的招股书上透露一个重要的信息。亏了 13.5 亿 但赢得了 3.5 亿用户，每个用户亏了不到 4 块钱。对比一下，2018 年，你要让一个用户装一个淘宝或者京东，成本至少 200 元。
4 块钱是什么概念？大家看，1 块钱的纸巾；2 块钱的水果；3 块钱的衣服，正是这些 9 块 9 包邮资源，让拼多多赢得了 3.5 亿的用户。
如果说拼好货的出现，是黄峥看到了社交场景下电商的新机会；那么聚焦拼多多，并选择下沉做突破口，真的是他锐利的第一刀。
这是一个非常经典的，创业公司洞察机会和选择路径的好案例。去年极客公园创新大会，我和黄峥有过一次非常深入的交流，当时，他当时跟我表达过一个看法，让我印象很深。
他的表达概括起来就是，拼多多只是一个带有些许偶然的必然。创业这么艰难的事情，能简单归结为一个必然？听起来太牛了。但我知道他不是一个喜欢说大话的人。
我和李翔在复盘时也思考，这个必然是什么？后来发现，黄峥说的必然，不是拼多多必然会成功，而是那个时间节点，存在几个必然机遇。
微信这个新的流量池崛起的时候，怎么会不存在机遇？拼好货就是从这思考而得来的。当你发现一个新的场景，里面很有可能存在新的流量转化机制，其中的消费方式和决策方式不一样，就有了新的玩法，比之前还有效率。
供给与需求建立新的连接，这种连接之前没有被建立过，那它当然会存在建立一个新平台的机会。黄峥说的必然，说的是那个时代节点存在的这些必然机遇。
回过头想，如果我们说拼多多只是凭借下沉市场，赢得胜利就只看到一个表象，但其实，我们没能对它进行更深入的思考和解读。所以，这个时候我再说，下沉市场只是他锐利的第一刀，下沉市场既不是拼多多的起点 也不是拼多多的终点，大家至少能同意一半了吧。
刚才我还说了一句，下沉市场，也不会是拼多多的终点。
这句话，又怎么理解呢？
提升供给和消费确定性
我提个问题，对价格敏感的，就只有下沉市场的用户？其实不管城市还是乡村，都是价格敏感的。拼多多，一个手机要比别处便宜 1000 多，我挺敏感。纸巾便宜一两块，我可能不会给朋友转优惠券。
不同市场用户，对便宜的定义不同。下沉市场，可能便宜两块，就会让人想去拼团，城市市场需要便宜 200，才能让用户快乐的去分享。
拼多多已上市了，它一定不满足于把下沉市场吃完，它着眼的一定是要成为社交场景下新形态电商平台的机会，而要不断突破边界去成长，获得更多用户。它核心的引擎是什么？归根结底，肯定还是那个更便宜。
有人会说，在拼多多上买手机，就是为补贴嘛，问题是，你能用补贴拿下全国用户吗？
另一点，下沉市场用户的消费就不升级吗？之前用 9 块 9 包邮资源，匹配了下沉市场用户的需求，但是他们也要升级啊，当他们升级，9 块 9 包邮资源不再匹配时，拼多多要如何满足他们，同时又保持自己更便宜呢？
这就是对黄峥团队最大的挑战。拼多多还真的在这方面做了很多思考，你们可能都不知道。来，我们先看个故事。几个月前，公园采访了一家安徽的玻璃生产商，他们做玻璃杯产品，公司挺大，已经上市了。作为玻璃制品头部企业，他们诉求和所有制造业诉求一样，就是更多订单量。
拼多多找到这家公司要求合作的时，他们比较怀疑，还是和拼多多试验了一款「1 元秒杀」的玻璃杯，上线拼多多之后，效果非常好，1 个月卖了超过 15 万。
这件事让他们对对拼多多的能力，有了更大信任，接下来，双方又合作了两款厨具。
这次合作上，拼多多给了重要的建议和引导，拼多多说，从用户数据来看，用户对「又大、又厚、耐高温」敏感，当然还要「便宜」，满足这些要求，有机会成为爆品。这次一试，又爆了，两款产品卖了超过 30 万。
其实这家公司在其他电商平台也是有销售的，这一下，在拼多多上的销量，占了它电商销量的三分之一。这个故事，我们能闻出什么味道？拼多多不是一个简单的渠道，它可以反向对生产端，提出基于用需求的引导。
这些引导，又是来自用户数据的积累和判断，利用这些数据形成产选择，要比之前厂商找渠道商拍脑袋去生产，更容易产生爆品。爆品非常令人兴奋，为什么，更少的库存，更少的产品，创造更大的价值，谁不想要？如果能做到这点，只要卖得火，周转快，便宜又何妨？
当然，玻璃碗只是一个案例。2018 年底，拼多多启动了一个叫「新品牌」的计划，就是想要帮助更多像玻璃碗公司一样的制造方，去用 C 端的数据，来指引制造方生产更匹配需求的爆品，让他们能卖的更便宜，却能更赚钱。
现在来看，里面很多还是玻璃碗、纸巾这样的日常用品，拼多多希望，可以把案例复制到更多领域，连接更多商家。
这里面也有问题，你要说数据，其实电商平台都有，他们应该也尝试过，可能发现这些数据还是有限的。要想形成更大，更持续的效应，需要在数据上有更大突破。如何能在数据上做的更好，对拼多多来说是个巨大挑战。
年初，拼多多 CTO 陈磊在年初的创新大会上，提出一个新的思路，叫分布式智能。这个词听起来很玄虚，简单说，就是你可以想象，拼多多给每个人分配了一个购物机器人。
这个机器人，它观察你，记录你的购买习惯和兴趣。这样能让平台找到匹配你的商品，这就是为什么打开拼多多，推给你优惠券都是你想要的。这个不新鲜，电商平台都是这么干的。
大家注意，拼多多是社交场景电商，所以它在数据上，加了一层社交关系的思考。
你的购物机器人，会和你家人、朋友的购物机器人互相沟通，因为你们分享过优惠，拼过团，有了社交联系，拼多多不知道你们的好友关系，但通过行为判断你们的关联，
沟通的结果是，你虽然没下单，但你朋友下单了，因为你们有社交关系，有需求的共通性，要了解一个人，问问他身边的人，就够了他给你分享优惠券，也会触发你的购买行为，而购物数据，就随着机器人沟通，越来越丰富。
社交网络的裂变，是拼多多这种社交场景电商的优势，类似的购买行为和数据收集，很难在传统电商系统中发生。通过社交关系获得更多数据，更好指导生产商制造爆品，肯定是拼多多的重要发展方向。
今天他看到的不仅是一个市场，而是提升供给和消费之间的确定性，这种确定性，是带来长期更便宜的关键。
黄峥其实是一个很爱思考的人，他写过公众号，在里面可以看到他思考的原点。在一篇叫《市场多一点还是，计划多一点》的文章里，他就写了对于确定性的思考。
他写道，如果我们能保证每个人的确定性需求，知道人们真的想要什么，并且确实会下单，那么反过来它就可以降低组织生产的不确定性。
不需要去试验很多产品，直接生产想要的，本质上就能实现资源和资本的更有效配置，说白了，就是效率更高，成本更低，结果就是更便宜嘛！这是黄峥在 2017 年 9 月写的。
可以看出，黄峥现在思考的，肯定不止下沉市场。我和李翔在复盘的时候，感受到过去 15 年，电商提高流通效率，带来更好的体验。电商未来的机会，黄峥看来，可能是提升供给侧效率方向
如果能通过数据指导生产更有效率的制造和生产，就能带来更新的价值的释放，这种价值的释放，才能支撑建立一个新形态的电商平台。
忘记下沉 科技向上
讲完拼多多的发展历程，我们应该也可以理解，我和李翔那个总结，下沉，既不是拼多多诞生的起点，也不是拼多多思考的终点，下沉市场，只是黄峥锐利的第一刀。
这件事给我们重要启发，当说下沉的时候，不由自主想到是一个细分，简化甚至是降维的，但是，拼多多的案例给了我们一个新的视角，电商通过搜索场景到社交场景的转换的时候，蕴含了更高效率的玩法，它让电商价值不止于流通侧，甚至有对供给侧提升效率的新可能。
某种程度上，这不是电商的下沉，更像是是电商模式的升级。而这是一个很符合规律的事情。因为科技永远是向上的，我们不应该追逐下沉的概念，用科技去寻找升级的机会。这也是拼多多案例，思考市场选择的时，值得我们去借鉴的。
美团的商业算法
主讲人：张鹏
我们前面讲的公司，比如拼多多、微信、小米，他们都有各自专注的业务领域。接下来要讲的这家公司，刚好相反，他的业务又多又复杂，看起来近乎无边界。
一说到无边界，大家肯定知道我们要讲美团了。
在科技行业有点冷的这一年里，美团表现却很不错，它的股价翻了一倍，成为中国互联网市值第三高的公司。
互联网圈子里有个传统，你成功了就会有人来和你请教经验。美团也不例外。
我和美团联合创始人王慧文有一次聊天的时候，他就说，自己最近被问得有点烦。别人问他，美团的成功有没有什么可以传授的秘诀？
王慧文说，没什么秘诀，就是按照规律做事情。
讲完之后，他一下从别人脸上看出来，觉得他这话不真诚，是在拿假大空的东西忽悠。
他挺无奈的，我说的都是事实啊，为什么大家不信呢？
他的话让我产生了很多思考。成立十年，美团从一家几个人的创业公司，变成了几万人的大公司；王兴、王慧文这些创始人也从商业小白，变成企业家学习的榜样。这里面，是不是真的存在一些运用规律、驾驭规律的东西？
今天我们就带大家来对王慧文说的这句简单的话做一个深入的拆解，看看美团按照规律做事情究竟有哪些方法。不过，我们今天不用「方法」这个词，用一个更时髦和更准确的词：算法。
我们知道，一家公司从无到有再到壮大，要解决的问题无非就是，「我要干什么，我怎么干，我怎么赢对手，我怎么管团队」这四件事和对应的算法。
首先，我们从「我要干什么——启动算法」开始讲。
启动算法
启动算法，就是怎么找到值得我们要干的那件事。
大家知道吗？王兴在创业初期有个外号。叫做，「学习硅谷好榜样」。
原因很简单。当时，Facebook 在美国刚火没多久，他就在国内做了实名社交网站「校内网」；卖掉校内网之后，他在 Twitter 刚火起来的时候，又复制做了饭否。到了做团购，他又是学的 Groupon 这个团购公司鼻祖。
当时大家看到王兴不断复制其他人的产品，就好奇的问，王兴你这么极客的人，怎么这么不创新呢？
王兴的回答是，创新和科学发现是两码事。像海外的优秀商业模式学习没什么问题，别人已经证明了这个东西有用，干嘛非得自己埋着头创新做个不一样的吗？
听到这，会不会想说这算什么启动算法啊。可能还真算。
大家别忘了，当年王兴做校内的时候才 26 岁，甚至都没有工作过。换句话说，他不可能有很成熟的商业方法论。他可能知道互联网里面有创业的机会，但并不知道机会具体是什么。
这种有方向但不知道具体机会在哪，我相信是大部分人创业最早期的心态。
那在这种状态下，你到底要怎么选的算法怎么选就很重要了。
而如果你看不清楚别人为什么成功，先去学习和模仿显然是一个很好的选项。因为创业本身是件高风险的事情，模仿其实可以降低创业的风险。
相反，如果你连模仿都不肯做，那你肯定是过于自信了。王兴对这件事显然是有概念的，因为你看这些项目，他都不是想着自己要做什么再去创业的，而是根据事情的价值来决定要不要做。
也正是因为有这种学习的态度，他才能在对商业没什么深刻理解的情况下，做出很多有影响力产品的重要原因。
所以在创业早期，王兴也是有自己的算法的。那就是减少个人对创业项目的执念，如果可以快速的学，就不要自己缓慢地试。
当然，王兴如果只抱着模仿的想法，也不会有后来的这么多成就。商业小白也得学会进化啊。
他开始创业是 2005 年，但大约在 2009 年，王兴提出了一个理论，叫做四纵三横理论。
其中，「四纵」是指，互联网用户需求的发展方向，包括获取信息、沟通互动、娱乐和商务四块；「三横」是指，搜索、社会化网络、移动互联网这三大互联网技术变革的方向。
王兴认为，这四纵三横的交叉点会爆发出巨大的机会，尤其是技术的横向进步会带来一大波新的用户需求。比如，百度、QQ、淘宝就分别是上一轮技术和需求交叉产生的产品。
这个理论从哪来的呢？其实就是来自于王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。如果说他之前创业是 copy，现在通过总结别人的经验，已经开始形成自己思考模型。
这套思考模型帮他去看到为什么是这些公司产生了价值，砸出了水花，也帮助他把自己的直觉逻辑化。有了逻辑，决策就更有信心了。
后来微信和头条的快速发展，进一步证明了王兴的这套思考模型是成立的。而王兴同时也在通过这个模型找更大的机会。美团也要抓住移动互联网这波新机遇，变得更大啊。
这个时候王兴怎么选择他的下一步呢？
一定是顺着他形成的四纵三横理论思考框架，继续深挖。如果把创业当作挖矿，「四纵三横」这个理论就是看矿区在哪的眼光。
作为创业公司，你能找到一个巨大无比的大矿区当然很棒。但作为一家小公司，你只有一点点资源，准确找到那个大矿的机会其实不多，到底在哪挖的就很重要了。
这一点又变成王兴必须思考和进化的启动算法。他怎么做的呢？
2012 年，王兴在美团专门建立了一个叫创新产品事业部的新部门，把他最得力的创业伙伴王慧文，和公司的销售明星沈鹏放到了这个部门，去找新机会，也就是那个钻孔的点。
在最开始的小一年的时间里，俩人没有开展具体业务，而是搞起了科学分析：从一个人的吃穿住行研究起，仔细分析在什么样的节点，技术有可能打穿需求，提升效率。
他们一边研究，一边验算判断这些机会是不是真的存在。今天我们用的美团外卖就是这么算出来的。
大家看一下这张图片，这是美团外卖平台 2014 年很早期的样子。
是不是很简陋？其实这个时候已经是他比较成熟的样子了。
最早的时候，界面比这个还要原始，而且它还不管送，还得美团的人打电话到饭店去订和送。就这么简陋的产品，怎么验证说外卖就值得做呢？
因为王慧文和沈鹏在试的过程中发现，外卖业务的数据非常好，高频用户一周能下 3 次单点外卖，复购率非常高。
如果在这么简陋的产品情况下，还有这么多人用，说明这个需求的粘性是很高的，新技术改造市场的空间也很大。
这之后，他们才下定决心把外卖当作一个重要的挖矿口，把资源投入进去。不仅是外卖，猫眼，酒旅业务也都是这么试出来的。
当然，要注意的是，在美团成功产品背后，他们还有两倍的产品都失败了。
比如，在做外卖前，美团还试失败了 8 个产品。但你看这些失败都没有让美团伤筋动骨，这也说明通过从逻辑走向验算，更好的在帮美团和王兴做到及时止损。
总的来看，从 05 年做校内，10 年做团购，再到 12 年开始试水做外卖，王兴在「做什么」上有一个明显的进步。
从最开始的学习硅谷好榜样的「学」，到从别人的经验里总结理论，形成思考框架，加强自己的判断能力；再到围绕需求找矿做「实践」，王兴实现了自己启动算法的不断进阶。
简单总结一下，就这么三条：
你看这些算法的成熟过程的背后，其实也是王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程。
这套把人摆在事后面，把自己放小，而不是靠自己的执着或执念做决策的科学创业启动算法，帮助王兴规避了很多创业风险。
学习算法
决定了要做的事，下一步就是怎么干。创业都是学习的过程。怎么干就是怎么学。下面，我们就和大家讲讲美团的学习算法。
李翔跟我说，他几年之前问过王兴这样一个问题：你之前也没有工作过，一上来就创业，会不会要一个很长的学习曲线？
王兴说：没有，我做不好的总有别人做得好，找别人来做就好；大家都没有做过的，那就自己来探索。
先来说前半句，「我做不好的，找别人来做」。
美团在做团购的时候，王兴就找了干嘉伟来帮助他管销售团队，帮美团打下了团购市场。
但更重要的是下半句，「大家都没有做过的，那就自己来探索。」
怎么探索呢？这里讲一下美团是怎么开启外卖业务的。
美团打算做外卖的时候，饿了么已经成立了 4 年，在 8 座城市开通了外卖服务。如果按照前面的思路，美团照着抄就行了。
但他们并没有。美团当时的判断是，饿了么四年八城的速度太慢，这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大？美团决定先选 20 个城市来试水。
这个「选法」很有讲究。当时选的前 18 个按城市 GDP 的顺序来，后面两个找的 GDP 排名在 100 左右的，当作「探底」的城市。
当时他们选的是山东省的威海市和济宁市，看起来都是不起眼的三四线城市。但这么铺开一试，不仅一二线城市数据好，这两个探底城市的数据也很好。
美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。这不是一个只属于几个大城市的生意，而是属于一个 100 城的大生意。
同时，在这个实验里，美团还发现一个规律：一个城市，如果饿了么抢先进去，美团再进获客成本会是饿了么的三倍左右，反之也一样。
也就是说，先进入的人会有更好的地势，成本更低，扩张的效率更高，赢的概率也更高。
在看清楚了外卖是一个如此「恢弘」的战场，也看清楚入局先后对于成本的影响，在美团眼中，外卖几乎是一个单向透明的市场。
美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场，哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的。
再看饿了么，因为缺乏这种学习意识，反应就要迟缓很多。
直到美团外卖打到它的本部上海，饿了么的创始人跑到上海周边的小城市看了一遍，才发现自己已经被美团包围了。这之后，他就不可避免的落入了后手。
简单总结来看，对于一个崭新的业务，美团的算法就是：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律，看市场的变化，而不是对手的动作和打法。
正是这两个算法，让王兴可以快速学习，把没人教他的事情做正确。
上面我们讲完了启动算法和学习算法，我们稍事休息一会，回来进入下一个算法。
竞争算法
说完美团启动业务和做业务的算法之后，再来看一下美团是怎么和对手竞争的。
美团在互联网圈一直是个「后发先至」的选手。
它起家的团购业务，打过千团大战，从落后的玩家最终成为唯一的幸存者。外卖、酒旅业务，也不是美团先做的，但市场占有率仍是数一数二。
没有先发优势，那美团是怎么赢的呢？我们选了团购和外卖战争中的两场战役，来给大家分析分析。
先来看团购。看到海外那个榜样 Groupon 的国内创业者可不止王兴一个人。美团成立不久，中国很快就发生了千团大战。
当时大家都觉得团购是个好生意，所以都想尽快抢下市场。而烧钱抢市场，在线下铺广告就成了当时绝大多数团购网站的通行做法。
只有一家公司既不烧钱也不疯狂打线下广告显得非常保守。没错，这家公司就是美团。
我们知道人是有从众心理的。当时，美团底下的员工看到对家都在烧钱打广告，自家没打，就特别担心公司会不会输。
甚至有人直接跑去问王兴，为什么咱们不打线下广告，这明明是拓宽公司影响力的好机会啊。
对于员工的质疑，王兴一开始都是不回应的，后来被问烦了，他才忍不住反问，我们为什么要烧钱在线下投广告？线下广告的效果真的好吗？我们在线上投广告的效果好得多。
事实上，美团当时也不是不打广告，只是在线上打广告。他们在搜索引擎上购买对手的关键词。消费者搜他们的时候，首先出来的会是美团的官网链接。
王兴给员工算了一笔账，线上广告投入 10 块钱，就可以换来别人在线下花 30 块钱取得的效果。
从这可以看出，王兴是超级会算账的，因为他认为算账是创业的基本功。在他看来，团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的。
后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血，原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来，不愿意再往团购里面投钱。
一年时间，行业里死掉了 4000 多家团购公司。这个时候，不肯烧钱，但经营状况又很健康的美团成了唯一的赢家。
王兴后来总结他们在团购中能赢，最重要的就是把基本功做到位。就是在该做什么的时候做什么，做科学的动作符合规律的动作，而不是跟着行业，随大流。
说到「基本功」，这里面还有一个小故事。美团的公关部曾经拟过一个内部讲话，里面说，咱们公司要加强内功的锻炼。
王兴看到了，说别叫什么内功了，太玄学。我们要做的就是基本功，把业务和管理的基本动作做好最重要。
后来，王兴在 2019 年给员工的内部信里说，只要练好基本功，就能赢 99% 的事。
王兴这句话听起来好像是不是有点反常识。我们平时说在竞争中，追求的应该是一招制敌的必杀技，最好有点神功护体啊。王兴说靠基本功在做竞争，到底是什么逻辑呢？
我们还是从他的关键业务中来看。上面我们说了，美团做团购不烧钱。但到了做外卖，美团可是烧钱大户，而且美团率先把烧钱，当作市场竞争策略的公司。
但饿了么也不傻啊，所以两家都开始烧钱做市场。当时，美团和饿了么打得最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点。
扩城市就要扩团队，这个时候，美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。因此，美团判断这场战争的关键就是管理能力。
基于这个判断，美团做了一个非常重要的动作。在 2014 年，当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」，在大学里招了 1000 多名应届生，在暑期集中培训一个月。
一个月这些员工都能接受多么深度的培训，能帮美团打赢饿了么？
的确没有什么很特别的培训。当年美团交给他们的都是一些基本的工作方法。比如，早启动晚分享，怎么判断什么可以当外卖爆品，怎么吸引商家上美团外卖。
但就是这样一套简单的培训，让他们形成的一些基本工作方法和理念，美团的员工就成了正规军。
再把他们散到各个市场去抢市场，就让美团团队的管理带宽，也就是管理的稳定性上比饿了么强了一点点。
而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。最终积小胜为大胜。
除了用章鱼计划拉崩饿了么的管理带宽之外，美团在外卖能压着饿了么打，还靠它对外卖基础效率的坚持。比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟。
别小看这几分钟，这中间带来的服务体验和平台的效率是有很大差异的。影响消费者选择外卖平台的原因中，快慢其实排在非常靠前的位置；
而送的越快，平台效率就越高。七八分钟的时间放到一单看，没什么影响，但如果一天几百万单，上千万单，效率的差异就变得特别大了。
美团怎么做到这么快的呢？是因为他们很早就重金坚持投入，基于数据做配送调配，用算法系统不断提高平台的效率。
他们把这个系统的效率提升，当作外卖业务最重要的事情。比如，我们现在用美团点外卖，系统会自动安排合适的人来做配送，而不是靠人。
靠机器做决策管理看起来听起来还挺黑科技的。但美团却很少对外去说他们这样的能力。
因为在美团看来，这就是基本功。你的业务需要你练好这个能力，那这就是你应该掌握的基本功。
相比之下，很多公司在面对竞争的时候，都选择和对手对着干，希望赢得每一场战斗。
王兴却不这么看，他认为竞争有两重意思。一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场份额上的「争」。
归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的「争」。
后来美团收购摩拜，王兴也总结过，共享单车这场战争中，摩拜和 ofo 之所以两败俱伤，就是把焦点过度放在抢市场的争上了，而没有放在提升效率的竞上面。
总结一下美团的竞争算法，没什么复杂的，就两点：
1，别练秘籍，练基本功。
秘籍往往可能是葵花宝典，先要自宫还不一定成功，相反练好基本功就能赢 99%。
2，赢得竞争，在「竞」不在「争」。
要把竞争中的竞始终放到第一位，关注自身效率的提升，再考虑和别人争夺市场。
管理算法
作为一个创业者，你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正确，甚至能在竞争中比别人走得稳活得长。但你要持续壮大，必须还有一个能力支撑你。
那就是组织的管理能力，毕竟公司的产品服务都是依赖组织去实现的。
王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西。
比如，每个进美团的人，都会被推荐看美团四大名著。
你看这些书都是强调做事的科学思维和规则的。你知道为什么美团会强调这四本书吗？
这是为了帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。如果我们把美团当成一个系统，读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API。
你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块，一起做事的。这就可以减少组织之间的摩擦，同时提升业务执行的效率。
我们谈组织管理，肯定会先想到阿里的组织文化。阿里的六脉神剑，凝练了这家公司强烈的价值观体系。这套价值观也是让阿里拥有强有力的组织的重要支撑。
但我们在美团身上，看到的是另一种东西。你让我说美团的文化价值观我说不出来，但我知道他们是在用一套系统的动作细节，来确保组织的效率。
在美团，我们找到一些员工的黑话，大家可以一起来感受一下：
你看，这些都是实际的行为和动作。当然，美团的这种方式和阿里六脉神剑没有高下之分。
阿里用一种价值观来统一思想，包容性和韧性非常强大，让组织产生了强大的向心力；但毕竟这是一家大公司二十年的积累，还有马云个人强大的人格特质在里面。
今天很多人说想学阿里，我想问一句，你想学阿里的组织，你要学的是它哪年的组织，真的这么好学吗？
相比之下，美团的管理算法就要简单易学得多。他们让大家读书，从做事的风格和方法中，切入统一组织思维和行为 API，最终带来组织效能的提升。
如果要总结美团的管理算法，那么通过对齐思维和行为方式的 API，建立组织的共识，或许是美团这十年在组织管理上提供的一种新视角。
以科学和技术追求真理
今天我们从做什么，怎么做，怎么赢，到怎么管一路讲下来，有没有发现，美团这些算法是有很多共性的东西存在的。
这个共性是什么呢？
大家知道，美团的使命是「帮大家吃得更好，生活更好」，但在内部，他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。
去年在极客公园 IF 大会的时候，我和王慧文专门聊到过这句话。一开始，我把这句话当作他们公司内部的使命。
但王慧文说不是的，这句话是美团的世界观，比使命、文化、价值观更底层。
科学和技术，一个是告诉你该做什么，一个告诉你该怎么做。至于追求真理，就是为了追求对的事情，符合规律的事情，而不是沉浸于惯性和自我执着之中。
你看我们今天谈到这么多算法，其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。这个世界观就是美团所有算法的算法。
现在，回到我们开始说的王慧文那句「按照规律做事情」。
王慧文认为大家不信，但这句看上去很虚的话，美团显然是超级相信并实践的。而且我们看到这样一套按照规律做事情的「算法」是很有效的。
从美团身上，我们能感受到这种追求科学做事的方法，就是他能发展壮大根本的原因。甚至不止美团，我们在拼多多、字节跳动等一大批企业身上也看到了这些共性。
为什么这些新生代企业会有这样的共性呢？我想，或许是因为他们的创始人都关注如何去构建一套生生不息，更大影响的系统，而不是他们内心一个什么特定的梦想。
也因为他们这种强调「把自己放小、把规律和事情放大」，所以这些公司才能够最有效的利用各种资源来不断实现目标。
站在今年这个节点上，我们也许应该重新思考，如果我们希望能够驾驭一个大的系统，大步往前走的话，或许应该忘掉「做你喜欢做的事情」这句鸡汤。
字节跳动为什么能持续推出成功产品？
主讲人：李翔
今天，我们会讲到的一些公司，美团、滴滴，它们涉足的行业，餐饮、出行，都算是此前互联网并未充分改造的领域。王兴、程维看到了机会，用新的技术和新的方法，抓住了机会，取得了成功。
接下来，我们要讲的这家公司，它所在的领域，其实不少互联网公司已经深耕了很多年。这个领域是信息分发。在国外，这个赛道上诞生过雅虎、谷歌这样伟大的公司。
国内也有新浪、搜狐这些门户网站，以及 PC 时代的互联网巨头百度。今天，这些公司都已经成功上市。
出乎很多人意料的是，在这样一个巨头林立的赛道上，还能跑出一家估值 750 亿美金的公司，它比新浪、搜狐、百度这三家的市值加起来还要多。我想大家都猜到了，这家公司就是字节跳动。
很多人可能会说，这很容易解释啊。字节跳动，是用一套新的逻辑，也就是推荐算法来分发信息，这跟之前的巨头都不同。真的就这么简单吗？
我给你讲一个我听到的故事。这个故事是张鹏跟我说的。有次，他跟易到的创始人周航，还有豆瓣的创始人阿北吃饭，聊到字节跳动做的今日头条、抖音这些产品，大家都觉得很棒，但同时也觉得很遗憾。
为什么呢？因为他们每个人都觉得自己很早也看到了这个机会。什么机会呢？就是利用个性化推荐技术，去做信息分发产品。为什么没做呢？因为觉得推荐技术不成熟，因为可供分发的内容不充足。原因很多了。
其实我们回头看，这些原因对张一鸣也一样存在。2012 年的时候，张一鸣四处在找一本书。这本书的名字叫：《推荐系统实践》。就是这本。
悲剧的是，当时这本书还没出版。张一鸣联系到作者，想要一本电子版看看。对方以书还没有出版为由，拒绝了张一鸣。
张一鸣的解决方案是什么呢？他上网去找资料，自己写了今日头条的第一版推荐引擎。技术不成熟，有技术不成熟的解决方案。内容的解决方案呢？我相信大家都知道，早期今日头条最大的危机就是版权问题。
所以，仅仅看到用推荐算法去分发信息这个机会，还不能解释字节跳动今天的地位。再退一步，即便真的如此，也不能解释，为什么字节跳动能一而再再而三地获得成功。
今日头条之后有抖音，抖音完了还有抖音的国际版 TikTok。从图文到短视频，从国内市场到国际市场，款款爆红。我们怎么来解释这一点呢？
关于这家公司的确切详实信息其实并不多。它可能是新科技巨头里最神秘的一个。因为它崛起的速度太快了，对外沟通也一直很谨慎低调。
不过，在收集资料的过程中，我们倒是找到了一句张一鸣自己说的话。这句话，可能就是我们理解这家公司的核心线索。
这句话是这么说的：「字节跳动的核心竞争力，直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。」
那么接下来，我们就分别从产品、技术、文化三个层面来看一看这家公司是怎么做的。
产品
这家公司最容易被看到的，是它做产品的能力。它不仅有抖音、今日头条、火山小视频这些日活过亿的王牌产品，还进入了教育、房产、金融等多个领域。光这张图上，就能看到，字节跳动同时运营着二十多个 APP。
今天，我们能看到，字节跳动所有产品的共性是个「性化推荐+各个领域」。意思就是，利用个性化推荐的算法技术，去解决各行业的信息分发问题。
然而，这个方向并不是一开始就明确了的。刚创业的时候，张一鸣也像大多数创业者一样，在不停碰壁、试错，有很多不确定的因素。
在这个过程中，张一鸣是如何选择产品赛道的？他的杀手锏之一是：地毯式孵化。简单来说，张一鸣会快速在同一赛道上，推出多个有差异的产品做验证。
2012 年，张一鸣创办了字节跳动，开始在内容赛道上找机会。他的方法是，先去看 appstore 排名靠前的产品都是做什么的。一看，都是娱乐类的，那就选择从这个品类切入。
这里有一张字节跳动早期的产品图。因为不确定哪些产品形态是最好的，头条在 2012 年上半年做出了十多款产品投放在市场上。
这些产品可以看做是字节跳动早期的「试验田」。通过一段时间的测试，张一鸣判断，相比于娱乐内容，资讯是更加刚性的需求，于是，开始集中资源发力今日头条这个 App。
早期的今日头条 App，实际上只是爬取其他网站的信息，给用户提供资讯。这也是产品方向上的试错和寻找。很多创业团队可能就会停留在这个层面。
张一鸣厉害的地方在于，他会继续往底层去挖，去找更底层的逻辑。这个逻辑就是：个性化推荐。在他看来，如果没有个性化推荐支撑，今日头条顶多算是微创新，没有走出以往内容分发的大逻辑。
所以，才有了张一鸣四处去找那一本书，然后自己在网上搜集资料，写算法的故事。也是从这个时候开始，字节跳动产品的底层逻辑确定下来：依靠个性化推荐算法去分发信息。
张一鸣用「个性化推荐+各个领域」这个万能钥匙，在房产、教育、金融等各个领域开始进行实验，用地毯式孵化的方法做产品。
哪些产品要放弃，哪些产品又要继续投入资源？张一鸣的做法是，引入数据。字节跳动有专门负责产品增长的团队。这个团队构建了一个强大的数据监测系统，他们会花大价钱去买市面上的数据，尽可能监控所有产品，用来指导研发。
简单总结一下，字节跳动的产品方法就是：底层逻辑+地毯式孵化+数据。
我们用这个逻辑来套一下抖音这个产品的开发过程。抖音 CEO 张楠说，之所以做短视频，是看到用户使用短视频的时长，在今日头条 APP 上越来越长。于是，公司在 2016 年开始进入这个领域。这是数据。
接下来，是地毯式孵化。一下子推出了火山小视频、西瓜视频、抖音三款产品。这三款产品，当然也都遵循公司的底层逻辑：个性化推荐。
但是问题来了，今天的抖音，其实在孵化过程中的数据一直不好。要是放在其他大互联网公司，可能早就被放弃了。
大家可能不知道，抖音最开始做的是直播。但是直播这个风口很快就过去了。这时候，抖音团队调整方向去做短视频。刚开始，很多小学生用这款产品。做着做着，他们又发现小学生创作视频的能力非常有限，内容跟不上。
然后，再次调整定位，转向城市潮人、留学生等。通过地推，找到有创作能力的网红、小明星，说服他们来抖音拍原创短视频。这才有了后来抖音的爆红。今天日活已经有 3 个多亿。
为什么抖音中途没有被放弃掉？字节跳动创新产品负责人陈林有一句话给出了答案。我问他，你们怎么决定要放弃一个产品呢？他说，放弃一个项目，主要看数据，也要有领导者的判断。
领导者要判断数据不好，是市场不够大、需求本身不成立，还是自己没做好。所以，我们要在字节跳动的产品开发公式里再加上一个因素：底层逻辑+地毯式孵化+数据+领导者判断。
技术
我们回到张一鸣的话，继续拆解「产品背后是技术」这个部分。所有公司都知道技术重要，问题是怎么建立技术能力。
字节跳动产品的底层逻辑是个性化推荐。或许可以说，字节跳动也是是国内很早一批，把个性化推荐技术落地成产品的公司，这当然让它享受到了这项技术的红利。
这么高精尖的技术，当然需要有高精尖的团队。张一鸣就说过，推荐引擎要做好，需要的不是较好的人才，而是最好的人才。看一个细节，2016 年年初，字节跳动发布了一则招聘启事，招聘称，「今日头条面向全球招募资深算法构架师，年薪百万，单位是美金。」
建立高精尖的技术团队之后，接下来的问题就是，如何把技术转化成切实可行的产品。这个答案今天也不复杂。就是这两年互联网圈流行的「中台」。
所谓强中台是说，字节跳动会把它的技术能力转化成公司的基础设施，成立单独的团队，去支持不同产品的研发。这张字节跳动的公司架构图可以充分体现出这一点。
大家能看到，这家公司没有按照业务线来划分事业部。只有技术部，用户增长部，商业化部。这三个部门负责产品研发、用户拉新留存、变现等。
简单来说就是，虽然前台同时运营十几款 App，但是除了部分项目经理、工程师、运营人员，跟具体某个产品绑定之外，其他大量研发、数据工作都是由中台提供支持。中台机制可以保证公司的技术能力，能够最大化地被各个产品使用。
到这里我们可以看到字节跳动的技术能力是怎么来的。第一步谁都知道，挖最好的人。难的是第二步，通过一套机制，把技术团队的能力最大化发挥出来。
文化
谈完产品和技术，我们再来看下张一鸣这句话：「字节跳动的核心竞争力，直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。」
那么，字节跳动建立团队文化的关键是什么？就是，对内对外，始终保持信息的充分。体现在对外上，是要时刻去注意市场上有什么新产品出来。
陈林有次给我们展示他的手机，上面装满了各种应用。而且，他说自己不是以过客心态来用这些 app，而是非常深度地去用。现在陈林在看的业务包括教育。他就给孩子报了好几个英语培训班。我们都调侃他，为了体验产品，生一个孩子都不够用了。
字节跳动内部的分享会，张一鸣也鼓励员工分享近期体验过的很好的产品。当年，直播很火的时候，一个高管为了研究直播，打赏就花了两万多。
对内部也是如此。张一鸣讲过公司内部推崇「情景而非控制」。这句话的意思就是，把员工放在一个充分沟通的信息流里，信任他能做出最好的决定，而不是简单地给一个命令。
这么说可能有点抽象。我举几个例子。
一个例子是，字节跳动内部，所有人都是没有 title 的。张一鸣发过一封邮件，禁止公司内部使用职务称呼，也包括老大和老师这样的称呼。目的就是为了避免这种形式上的阶层感，让员工之间的交流受到阻碍。
如果你看到有某某副总裁、总监这样的职位，那也是字节跳动对外沟通时才会使用的。
再比如，他们的 OKR。从高层到基层的同事，每个人都公开自己正在做的任务，以及未来具体的工作计划和目标。包括张一鸣自己的。
再比如，张一鸣说过，他不喜欢一对一的沟通。在他看来，一对一沟通效率低，还会给团队其他人带来信息不对称。如果有新加入的同事，或者高管希望跟张一鸣一对一沟通，张一鸣就会建议对方发邮件，同时抄送给与事件相关的同事。
公司还专门开发了一个工具叫飞书。飞书有个功能，任何人加入群聊，都可以看到这个群此前讨论的所有内容，获得群内的上下文，以便更加全面了解相关工作和进度。你看，也是为了确保每个人能获得充分的信息。
这个年轻的公司，它建立组织文化的抓手就是：确保信息的充分流通。
今天，我们简单通过产品，技术，文化这三个层面的拆解来了解字节跳动这家公司。可以看到，这家公司很多做法，就像它提供的产品一样，是在过去的商业组织中，很少看到的。
我们知道，福特代表的是工业时代最先进的组织，谷歌呢，代表了互联网时代最先进的组织。今天的移动互联网，也一定会产生最具代表性的管理方式、组织文化、产品文化。
我们今天讨论了一些关于字节跳动的独特方法论，我在想，它会不会是这个时代的一个典型呢？带着这个问题，我想请上一位嘉宾。他对字节跳动，以及整个信息分发的演变历史都非常熟悉。下面有请潘乱。
字节跳动的误读、组织、边界
对谈：李翔、潘乱
李翔：外界有比较多的误读。其中有一个误读的关键词就是，App 工厂。这个你怎么看？
潘乱：APP 工厂是说字节跳动可以批量生产 app，可以像工业时代的工厂流水线一样作业。
张一鸣本人是非常反感这个提法的。他认为字节跳动内部非常透明创新，是鼓励自由思考的，是务实的浪漫，跟讲究动作标准化的工厂完全不是一个物种。
在我看来，APP 工厂这个说法也不妥帖，因为字节跳动其实一直都是很聚焦的，每个阶段都有一两个特别重点的推进方向。比如 15 年之前是头条，16-17 年是西瓜火山，17-18 年是抖音，再后来就是国际化 Tik Tok。头条能跑得这么快，还是业务够聚焦。
如果非要类比工厂的话，张一鸣可能会更认可造飞机的工厂这个概念，他自己说过：要造飞机，不要造自行车。造飞机业务复杂，需要大的架构，好的人才，紧密的协作，一旦做成也有很高的门槛和护城河。
李翔：还有个说法，字节跳动是移动时代的百度。关于这个的误读，能不能聊聊？
潘乱：我觉得认为头条像百度是一种错觉。推荐引擎跟搜索引擎差别还是非常大的，具体差别对比可以看下这张图：
在使用频次，服务方式，兴趣表达方式，表达门槛，表达精度和频次，都是非常不一样。比如百度搜索结果更偏确定性的刚性需求，头条更偏用户无目的的娱乐。搜索引擎是需要让用户用完即走节约时间的，推荐引擎是让用户沉浸消费占领用户更多时间的。
我倒是觉得头条早期更像 Facebook。比如用户增长这个概念，就是头条从 Facebook 那边学过来的。
这张图是 2014 年 Facebook 的 F8 开发者大会，扎克伯格把公司核心能力定义用户增长、应用建设（包括留存）和商业化三驾马车，业务逻辑和商业模式是不是跟字节跳动很像？
再看组织架构，Facebook 内部也是按照前端产品，技术中台，用户增长和商业化来打造组织的。头条与 Facebook 的组织架构、业务逻辑和做事风格都非常像，而且两家公司的核心商业模式都是信息流广告啊。
李翔：关于字节跳动的误读，你觉得还有哪些呢？
可以看下这张张一鸣在 12 年画的 ppt，说的就是推荐引擎在不同领域的应用。其实一直到 17 年收购 musica.ly，字节跳动都相当于是在实践这张蓝图。
我觉得大家更多时候在讲技术中台和协同机制这些，大家都觉得头条是自下而上，创新机制牛逼，非常强。就是不能接受字节跳动成功是因为有一个非常有蓝图感的 CEO。
但大家不愿意相信这个，因为相当于打脸了 CEO，因为在公司推文化革新内部协同相对容易，要换一个有远见的 CEO 还是很难的。
组织
李翔：你认为，张一鸣是有意在建立组织，还是无意中做对了？
潘乱：张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而 CEO 就是公司这个产品的产品经理。
张一鸣经历过酷讯网和饭否两次失败的创业，他从 99 房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就非常努力在做，比任何企业家更努力。
人才这块，头条第一任人力资源负责人谢欣之前是酷讯的 CTO，可能是国内唯一一个 CTO 出生的 HR 负责人。现任负责人华巍之前是做 VC 的，因为张一鸣认为「HR 和 VC 一样都是要考察人性的，看人选人的能力十分匹配。」
另外就是喜欢用收购的方式做招聘，今日头条的陈林，图虫的沈振宇，抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的。
头条内部还有比较强的工具文化，公司内部有一个效率工程部门，专门优化公司内部的信息流动。你像飞书，最初就是他们为解决自己公司内部协同做的 lark。这里必须说一句，飞书是真的好用。
飞书启动页曾经的 Slogan 是刚才张一鸣说那句将公司像一个产品去打造。
这些措施明显表明张一鸣是在有意建设组织，不是无意中做对的。比如头条离职员工很不适应其他公司的管理制度和办公工具，会觉得非常没效率。
李翔：字节跳动的组织能力和文化是如何形成的？
潘乱：这里展示头条企业文化的六张海报。
在字节跳动全世界的办公室里面，贴的都是这 6 张海报，其实这些企业文化海报就相当于说明了他们的企业文化是怎么形成的。主要就是硅谷做法和大量本土实用主义的操作糅合。
字节跳动第一版的企业文化跟奈飞非常像，比如最初都讨论过员工是否应该将公司当家，结论是不应该，因为家是抚慰你的地方，公司是大家共同战斗获得成长的地方，但字节跳动又是家中国公司，在制度设计里面也会加入很多人情味的因素。
第一版的企业文化来自奈飞，用户增长的组织参考来自 Facebook，CEO 双月面对面这个传统和 OKR 这个机制来自谷歌，公司最初做用户增长和工程师文化方面非常像是 Facebook，数据驱动结果说话这个文化谷歌 Facebook 两家都有，但当业务变得更复杂的时候字节跳动又开始学习亚马逊，讲要永远 Day1，要自己颠覆自己。
博采众家之长，字节跳动是目标明确的拿来主义实用主义，其实不在意自己像谁不想谁。
比如也会学耐克和达里奥，学这些非先进互联网公司都是毫不犹豫的，只要的确有道理对组织进化有帮助。好比是变形金刚，是五个组合机器人，都有点像，但是他又是自己。
李翔：字节跳动的组织文化，跟阿里的有哪些异同？
潘乱：上午我还问支付宝的苗人凤，都说阿里组织能力强，表现就是良将如潮调配自如？他说这一切都还需要文化来打底。
头条和阿里相似的地方就是组织能力都很强，都有干部轮岗和技术中台，都是倡导阵地意识，不要有领地意识。为了解决山头问题，阿里是靠组织部和干部轮岗，头条是靠数据驱动和技术中台，当然最近字节跳动也要开始做组织部了。
看这张图，组织架构这块，阿里更像 2，字节跳动更像 3。阿里的职级和 Title 还是属于行业硬通货的，字节跳动的组织架构更扁平一些。
阿里更加在意人的精神力量，有比较强的形而上和远期的目标，提倡共同愿景和集中力量办大事，真正做到了使命驱动。
字节跳动还是在追求世俗成功目标的阶段，信奉的是力量和增长，以结果和数据作为导向，go big go better。对那些形而上东西的关注和讨论还不够。
李翔：字节跳动的组织文化和张一鸣本人强相关吗？
潘乱：组织和文化的形成还是说明一鸣非常善于学习。要做金融要做教育他会在较短时间内让自己成为这个领域的专家，因为要做国际化高管们每周都要上英语课。
张一鸣还有两个气质，一个是好奇心，一个是 ego 小，都属于精英知识分子无休止地 push 自己，追求自我迭代那种。尤其是 ego 小这点，在中国其实很多成功的创业者是「强人」，这也意味着他们可能向外部学习的意愿会低一些。
做事方式，最典型的就是延迟满足感和大力出奇迹吧，但我觉得他更底层的还是非常坚决的实用主义者。他不受外界对他的审美和方向判断的影响，他可以放弃旧的我。实用主义者永远都会记得目标第一。
边界
李翔：字节跳动似乎把能看到的内容产品全部做了一遍，但是像问答和微头条就效果一般。头条这套打法的边界在哪里？
潘乱：我是觉得头条主端在做新产品时，开始有了路径依赖，过分地相信推荐/用户增长这些东西能把一个产品给做大。
微头条、悟空问答，包括泡芙新草跟头条其实都不是一类产品，因为这些内容人的属性更强，且内容本身不是标准化的，是方差极大的。
问答是一种知识获取产品，本质上还是社区。里面会提什么样的问题，回答的是一批什么样层次的人，会从根本上影响用户参与意愿。
微头条是 UGC 产品，内容本身不是标准化的，以头条号那套标准化内容方法论来打，解决不了用户预期问题，我为什么来这里看？真实货币刺激人，对社交货币就没那么感兴趣了。
以一套标准化内容方法论来打，解决不了用户预期问题，我为什么来这里看？
公司边界建立要看核心能力的射程，如果激进的用户增长+精准分发搞定留存+强大的变现这三点无法成为这个事情的核心竞争力，很可能就是边界所在。
业务头条最适合做大众的生意，在讲求效率的地方，算法把活干很漂亮，然后不断复制八十分的东西就可以成功，而大部分短的碎片化的内容都符合这个特质。
但在自制内容、艺术创意和作品领域，通过数据化和内容补贴生产出来的内容是没有梯度可言的，80% 的标准内容需求里不会有大 IP，只有廉价的快消品。
李翔：头条和抖音有什么不一样？
潘乱：但即便在字节跳动内部，我觉得头条和抖音的方法论是不一样的。
两款产品都有推荐算法和用户增长的加持，但在产品核心立意点，今日头条更偏推荐和分发，抖音更偏创作工具和表达。
头条解决了内容的分发，抖音比头条更强的是解决了内容的创作难题，两个产品在气质上是有核心差别的。
表现在抖音执着于内容创造工具和创作者行为逻辑的思考，背后都是围绕摄像头和背后的人做思考优化，这些用户和内容只能在抖音里完成创作、分发和互动。但 pgc 图文内容大家都是一处水源供全球但。
最后再次强调一下，边界取决于核心能力。刚才提到这几个是已知能力，字节跳动显著比别人的是组织迭代能力强，可能大力出奇迹，长出新的能力，拓展自己的产品外延。比如在电商领域做尝试的鲁班计划发展就非常好。
李翔：为什么抖音的国际化非常成功？
潘乱：首先要感谢 Facebook 不努力，16 年扎克伯格曾经找过 musically 聊收购最后没有下文，很像是另外一个腾讯与 WhatsApp 的故事。如果 Facebook 当时收了今天 tiktok 很可能只能去打第三世界了。另外小札那时候在赌 VR，公司核心在盯 Snap，Facebook 主端和 Instagram 在做 story，结果错过了更有效率的短视频。
Musical.ly 已经在海外已经证明了产品的可行性，但他受限于自身的局限，没有推荐算法。
字节跳动在国内运营上也总结出了若干可以直接复制到海外的模式，比如全球爆款联动+本地化运营，今天在中国流行的手势舞扇子舞，到下周在日本东南亚流行也是大概率事件。同时用户增长推荐算法和商业化变现这套打法都是可以复用的。
最重要的是短视频是世界通用语言，音乐的文化穿透力更强，门槛更低，全世界最流行的短视频就是 MV。之前字节跳动做 Topbuzz 和视频出海都不行，版权太贵难搞定是一方面，另外图文内容带有语言就有理解门槛，意味着你要去琢磨语言和文化，短视频这种形式超越了语言和文化。
最后我还想提一点，今天移动互联网战役的发展和结束太快了，信息流用了 5 年，短视频不到 2 年，不管你是腾讯还是 Facebook，来晚了都没啥你啥事了。
终于我们有一款产品，在内容逻辑，分发和创作，都比美国快和领先，在移动互联网时代中国终于长出了比美国更高级的东西。
李翔：信息流产品如何解决信息茧房的问题？
潘乱：让用户花更多时间跟信息茧房是两个问题。
让用户停留更长时间这个沉迷机制的设计，是很多产品的问题，在智能手机、游戏、社交网络和信息流产品里表现更加明显，甚至淘宝拼多多都在往这个方向来靠，更多还是出于流量变现逻辑。
做沉迷机制最极致的公司应该是 Facebook，因为他跑通了将你的用户时长变成我的广告收入这套商业模式，所以他的产品、理念、技术和商业模式层面，都更有动力让用户的眼睛和手指都不离开屏幕，因为他要持续收集用户行为数据，还会有更多的广告位，他可以拿这些广告位去说服广告主向用户投放定向广告。这些 Facebook 都是做到了集大成。
当然一直这样做也会有问题，就像 Facebook 就发生了剑桥事件等一系列的隐私丑闻，现在美国媒体、政府、同行、用户都对这家公司有巨大的负面看法。中国情况好一些，因为算法也要讲价值观。
至于信息茧房这个，我觉得是个伪概念。
信息茧房大意是说人们只看自己喜欢的内容只跟自己相近的人交流。但物以类聚人以群分，人在线下也天然会寻求熟悉的和经验之内的东西。而且这跟人的差异也非常相关，有的人开放，有的人固执，用户本身的差异不一定要怪到算法上。
而且信息茧房无法被证实。因为用户有很大选择权，他的选择面和自主性比我们想象的要多很多，他还可以跳出这个 APP，可以看其他的产品。
我举个例子，去年 Q4 抖音有段时间 DAU 和时长有下降，结果查出来是因为当时爱奇艺延禧攻略在热播，大家跑去看长视频了。内容和注意力领域大家都有能力互相影响，其实用户迁移成本很低。不能用信息流推到信息茧房，这是混淆了因果关系。
我觉得更该被讨论的问题可能应该是，一个好的信息产品应该是怎样的？沉迷短内容的确不有利于大脑的深度思考，但微信公众号和看一看都还是通过人作为发现维度就是好的解法嘛？我觉得可能在某些更看重获得和成长而非消遣的领域，比如得到，信息把关人的角色依然重要。
与资本「共舞」的方法论
主讲人：张鹏
今天我们已经讲了非常多的互联网产品和服务，我们换一个视角，大家在使用这些互联网产品和服务的时候有没有一些特殊的经历？
比如「一块钱吃外卖」「一块钱打车」甚至「一块钱骑一个月的共享单车」？这其实就是我们常说的「薅羊毛」嘛。
不知道大家有没有想过，就是因为「薅羊毛」，我们真薅出了几个互联网巨头，像美团和滴滴，当然，我们也薅死了非常多的创业公司。
「薅羊毛」其实和两个词有关，那就是——烧钱和补贴。烧钱背后肯定离不开资本的注入。这意味着创业者要有大量的融资做支持才行。
有个数据很有意思，我们看看从 99 年到 09 年，诞生在这个十年的巨头们融了多少钱。我们再看看最近 10 年中的创业代表力量滴滴，它融了多少钱呢？
滴滴现在还没上市，它已经融了 208 亿美元，而当年 BAT 上市前所有的融资额加起来都不及滴滴这一家公司的一半。
与这么大的资本能量共同成长，既让人兴奋，但你仔细想想这事，内心也需要敬畏。
到底如何去运用这样的能量？我相信对绝大多数人来讲，都非常神秘。
但在出行领域中，同样是被资本重金押注的网约车和共享单车，甚至连战术打法都非常相似的两段故事，却走向了不同的结局。
出行领域 10 年的变化，是理解创业与资本共舞的绝佳范本。
今天我们就想跟大家复盘一下，出行领域这十年背后的真相，和大家聊聊与资本共舞的方法论。
网约车之战
说到出行服务，其实在中国最早推动它变化的是易到这家公司。
如果那时候你告诉我，5 年后出行领域一定会长出一家百亿美金的公司，我肯定认为是易到。但之后事情却出现了变化。
2014 年上半年开始，年轻的创业公司滴滴与快的开始了第一次「补贴大战」。
当时，易到的创始人周航一直在「旁观」，他判断「烧钱」是不可持续的，大环境也不允许这样。
所以易到在 C 轮融资的时候，只拿了 1 亿美金。当时他其实有机会拿到 3 亿美金，但周航觉得拿那么多钱并没有太大用，他也明确表示不会烧钱，业务慢慢向前走才是合理的。
不过出人意料的是，滴滴却在不久之后，完成了当时全球私募史上最大的一笔融资，拿了 7 亿美金。之后，滴滴和快的又砸出了数亿巨资补贴，实现了超百倍订单量的增长。
周航当时曾回忆说，在那一瞬间，对他来说其实已经 Game Over 了。
为什么这么说？虽说易到做得更早，有很好的口碑，在当时也有比较高的市场份额，但新生力量，通过烧钱迅速拉起了上百倍的市场份额，这个时候易到原来的优势不在了。
当那滴滴快的进入融资和补贴的「快赛道」时，易到从「先手」变成了「后手」，后来，再想追也已经很难了。
「如果是个正常的商业环境，易到的所有做法都没错，只不过易到不是在一个正常的商业环境下。」
为什么网约车的赛道在那时候变成了一个非正常的商业环境？
首先是，当时中国私募股权投资机构已经进入一个「快速成长期」，说白了就是，市场上的钱极度丰富，这些钱不能「躺」着，他们一定要寻找增值的方向。
从 2009 年到 2014 年这 5 年，互联网有了很好的发展，那些先进场的投资人已经颇有斩获。
但到 2014 年之后，几乎所有的资本都看清了移动互联网行业中那些「结构性的机会」，而且它们有了极强的搭上「末班车」的紧迫感。
害怕「错过」和「失去」是一个特别大的驱动力。
资本的心态变化，影响了投资行为的变化，更重要的是它也影响了创业公司的战略打法。
创业公司的「典型打法」
大家记得我们刚才说到 BAT 时代融资很少，那时候创业公司最典型的特点是「融资为赚钱」。
但到 2014 年的时候，出现了一个「新常态」，那就是「融资为烧钱」——人们谈的不是怎么更有效率地挣钱，而是怎么更有效率地烧钱，从而更快速地获得市场份额，甚至形成垄断，最后再赚大钱。
这个时候，市场上形成了一种很流行的「终局思维」，我记得当时投资人问的最多的是：「你的终局是什么？你能不能干掉所有对手，垄断市场？」
在当时，如果你有这个逻辑，就能拿到融资，资本也愿意为此承担更大的风险。这就改变了很多创业者的行为。
那时候创业就出现了一套新「打法」，就是闪电扩张。
LinkedIn 的创始人写的《闪电式扩张》这本书非常火，可能你会觉得这本书是教你如何做增长。但这并不全对，它的核心是：
当面对不确定性时，速度比效率更重要。
如何理解这个「速度优于效率」？它的意思是说，只要你「速度」够快，才能制造出首个扩张优势，人才和资本就会向你靠拢，你才能「出其不意」的在巨头和竞争对手做出反应之前，利用领先地位来建立更强的竞争优势。
所以这个时候，速度是一切，其他都不重要了。
闪电扩张的新打法，迅速改变了传统商业规则。因为它本身就包含了很多「反常识」的做法。
「周全的产品规划」变为了「快速试错」
「谨慎小心的投资」变为了「烧钱式投资」
原来「不放过任何一个问题」变为了「那些都是小问题、现在不重要」。
大家都还记得，前些年投资人特别喜欢投「有执行力的团队」，因为有执行力，意味着能高效践行闪电扩张这个打法。
特别是，当有一个团队开始「闪电扩张」，他就改变了整个行业的节奏。
我们可以看看当时在风口浪尖的 Uber 创始人 TK 的一句话。（大家看一下大屏幕）
这句话看起来不太好理解，我来给大家简单翻译一下：
「一个赛道上只要出现一个「疯子」，所有人都必须变成疯子。」
在当时的环境下，不这么干，就不能赢得竞争，也就无法生存。在那个竞争节点，整个行业追求的就只是「速度」「速度」「速度」。
当时出行市场中，滴滴和快的是最早选择成为「疯子」的人，而易到没有，所以它出局了。
没能跑出唯一的胜者
「速度就是一切」，听上去很刺激，但我们别忘了投资人给你钱，它的终极目的是什么？你还是要为他赚钱，否则它无法获得回报。
所以，闪电扩张有可能是一个非常大的陷阱，在一定阶段它有合理性。但在完整的商业过程中，你最终不可能只考虑速度，而忽略其他。
2015 年情人节那天，突然，滴滴与快的宣布合并了。为什么呢？
两家采用「闪电扩张」的头部公司，谁也没干掉谁，那个资本希望形成的垄断终局迟迟没出现，但所有人都在流血，越流越多。
于是，资本的心态又变了，资本试图「把疯子变成一家人」，于是资本主导了这场合并。
合并也不是一个偶然的现象。我们看到了 2015 年互联网行业的「集体婚礼」。这些公司都用过「闪电扩张」战略，经历了惨烈的竞争，但在那一年大家都走到了一起。
这时候，我们似乎可以期待闪电扩张战略形成的真正的闭环了。这个闭环是什么？就是你还要开始赚钱了。
滴滴回归市场理性
当我们再回到滴滴身上，合并了快的之后，滴滴很快又用相似的手法与 Uber 中国完成了合并，滴滴终于不用烧钱了，滴滴终于统一了市场。
到了这个节点，创业者的打法又要发生变化了。
首先资本没有理由再给你更多的钱去「烧」了，「行业里一个疯子都没有了，你也不会再当疯子了。」而你过去烧的每一分钱，都成为了你要还的债。
那个时候滴滴的程维是怎么做的？
滴滴过去是：宁愿牺牲效率——也要保证快速扩张市场，而现在他走向了另一个方向：大幅度提升效率——宁愿牺牲一些市场。
滴滴具体是怎么做的呢？
首先，滴滴并没有一下取消所有补贴，而是做了一个我们用户感受不到的调整，它改变了订单的分发模式——从抢单模式变为派单模式。
最早，在混战时期，滴滴采取的是抢单模式。
抢单模式，司机是主动的，司机可以挑最肥的单子，这是完全「市场化的供需连接」。
早期也是为了激发司机侧的资源，这非常有利于滴滴在一开始更好地集结更多运力，聚拢网约车的资源。
但在合并之后的当月，滴滴就迅速转向了派单模式。司机的单子变成了平台派发，也就是说滴滴转变成了一个「中心化的资源调配」机制。
这时候，滴滴就能主动地调配司机，从而提升整个网约车网络的效率。
虽然司机可能会觉得单子没有那么肥了，可能有一些司机不愿意干了，但滴滴可以用系统化的效率「抗衡」司机这种供给端的局部流失。
于是，滴滴也开始逐渐回归市场理性，逐渐减少补贴，提升价格，即便用户也会流失、使用频次会下降，但用户的「习惯」已经形成了。
通过这样的一个过程，滴滴把当年用「闪电扩张」形成的司机资源、用户习惯，用一个回归商业常理的方式稳固了下来。
当然，滴滴这样的打法转变必然有些副作用：有一些缝隙就会长出来新的力量，像互联网公司的美团出行，传统车企的曹操出行，甚至还有很多地区化的新玩家等。我们看看背后的数据，其实还有 69 家公司
但总体来讲滴滴依旧保住了市场领导者的地位。可以说，这时候滴滴完成了闪电扩张的下半场，完成了一个「闪电扩张的完整闭环」。
所以「闪电扩张闭环的本质」说的是：不是只看到那一瞬间的扩张速度，而是通过创造一个非正常的环境，更快速地抵达「正常」的商业终点。
在这个过程中的实时「变奏」，是对创业者的最大考验。即使滴滴到今天还没赚钱，但滴滴仍旧强有力地占领了用户心智，是出行领域的绝对老大。
这个典型案例的诞生，给了资本很大的信心。所有人都在思考，谁是下一个？那究竟谁是下一个「闪电扩张闭环」的应用案例？这个时候我们都认识的共享单车登场了。
共享单车的「模式复制」
摩拜的创始人胡玮炜和 ofo 的创始人戴威，我认识他们俩都挺早。他们开始做这件事的时候，很像一种田园诗的状态。
他们都很喜欢单车，在业务最开始建立的时候，都希望解决一个末端交通问题。
但不知道是幸运还是不幸。他们的创业是诞生在共享出行进入下半场的那个时刻。然后他们就成了那些资本眼里那个『可以复制网约车模式』的新舞台。
投资机构开始疯狂押注。当年投资了滴滴赚了不少钱的朱啸虎就是典型的代表，在共享单车领域里，他信心满满，甚至放话「90 天内战役就可以结束」。
而之前滴滴的各种「烧钱策略」「补贴策略」又一次被拿来复用。甚至，当年那些在网约车领域的大批经理人，带着闪电扩张的方法论，流向了共享单车领域，成为了新战斗中的主力军。
这时候，两个创业者想田园诗也不可能了。它们进入了一种标准的工业化战斗之中。
当戴威看到摩拜出现在北大门口，当小黄车开始集中投放进城市，两家的竞争迅速白热化。
两家公司的目标也变得前所未有的单一：烧钱，把数据提升上去，用闪电扩张的方式，在融资战跑赢对手，然后统一市场。
这种策略一开始还是很有效的。到 2017 年 10 月份，ofo 和摩拜都宣布自己的「日订单」突破 3000 万单。
我曾经跟这两家公司的创始人都单独做过复盘，出乎意料的是，他们两个人的回答有一个共同的节点，都说那时候感到有点担心了，那就是「月卡优惠」。
不知道大家还记不记得 2017 年 7 月底，摩拜当时先推出的「免费骑」月卡优惠活动，只要你有摩拜账号，交上押金，你就可以领月卡，免费骑 1 个月。
这个策略投放到市场之后，ofo 也只能跟进，这时候，大家就把精力开始都转向了数据提升。
为什么会这么做呢？我们可以看看当时共享单车要靠什么赢得竞争？
主要竞争点就是：让用户看得见，愿意骑。
为了实现这样的目标，有几个主要的竞争手段：通过「精细运营」、「投新车」可以让用户看得见，通过「提升骑行体验」、「更优惠的价格」让用户愿意骑。
但在月卡优惠活动的时候，你发现共享单车变成了一个几乎免费的服务。它们都不愿意去用那些起效慢的手段。
所以「投新车」就是拉动用户和骑行量最快速、最明显的方式，这也最符合「闪电式扩张」的原则。他们竞争的手段开始变得非常单一，我们也看到当时的数据：摩拜和 ofo 两家的订单增长 80% 的贡献都来自于「投新车」。
这时候共享单车的竞争薄得像一张纸一样，只是看谁能砸更多的钱，投更多的车。这个手段还是一个高效的闪电扩张手段吗？
更重要的是，这个数据在 3000 万单的时候，几乎已经「碰」到了「天花板」。这让创业者和资本都非常焦虑。
探讨业务本质
说到这里，我想说，创业这件事就像帆板运动，归根结底你要靠风，带你去想去的方向。
资本就像是这个「风」，业务其实是那个「帆板」，创业者在那个时代就像一个帆板运动员，他要不断调整自己的姿态，去顺着风向往前走。
学习帆板第一步是要先能「站」在板子上。所以关于业务本质的思考应该是我们坚持的第一步。
你只有思考清楚业务的本质，才能找到「闪电扩张」中最有效的方法。
那么，在「闪电式扩张」的定义之下，什么才是共享单车要坚持的业务本质？今天我问大家一个问题，共享单车到底是属于公共交通呢？还是属于私人交通？
其实很好理解，共享单车的属性是公共交通，这也是当年胡玮炜和戴威的初衷我们来看看什么是公共交通？
我们一下子能想到的，公交、地铁、火车、飞机……他们有什么共同点呢？首先是他们都是定点，定时的运行，你得迁就它，它不会迁就你。
每一部公共交通工具都是循环往复的周期性运行，公交系统的效率也高。我们可以说，公共交通是：对乘客的便捷性高，交通工具的效率高，也因此用户花费的成本相对低。我们很容易看到共享单车的「属性」完美符合公共交通。
私人交通是什么？最典型的例子，就是我们自己的私家车，随时用，随时停，不用你迁就它。但是因为只满足你的出行需求，它 95% 的时间里，都是停在车库或者公司，使用效率并不高。
所以私人交通：就是对用户的便捷性高，而交通工具本身的效率低，用户花费的成本高。
那我们现在来看共享单车：摩拜和 ofo 为了这种竞争和流量，补贴到了极致几乎成为了「免费骑」。而为了数据持续的上涨，打赢对手，最终只能「疯狂投单车」。
这种策略听起来好像很合理，也符合闪电扩张的原则。但我们看看这种模式跟滴滴有没有本质的区别？
滴滴原本是一个私人交通，滴滴用一笔补贴，补贴了两端。在成本确定的情况下，提升了乘客的便捷性。另一方面，因为滴滴是从社会资源中挖掘出来的供给端，所以它也提高了交通工具的效率。
这种烧钱是有价值的，而补贴褪去，滴滴依旧保持了这样的正向循环，所以这是它本质的创新所在。而共享单车却不能做到这一点。
第一，共享单车是自己生产单车，第二，它所有的资源有一个更快的生命周期。
所以当它为了竞争，「疯狂投单车」增加便捷性，但他却忽略了效率和成本。
这让它从一个解决问题的服务，变成了一种获得线下流量的方式。这时候你会发现：
滴滴把「私人交通」的效率提升到了「公共交通」的水平。
共享单车把「公共交通」的效率降低为「私人交通」的水平。
按道理摩拜和 ofo 应该是在效率、便捷性和成本上找到一些新的平衡。也许通过智能的手段，通过更精准的定位和更高效的运营，只有这样他才会比其他出行方式产生更大的优势。
当业务本质的问题没有被思考清楚，被资本推动的恶性竞争最终让摩拜与 ofo 走向了闪电扩张，但却远离了扩张的本质。
于是，资本闻到了味道，它比创业者变得更快。
当大家都疯狂投单车，市场上的单车太多了。于是在 17 年 9 月份北京出台了一份单车限投令，这时候投资人朱啸虎就开始放风「合并才有出路」。这是一个重要的信号，资本开始想像网约车一样，希望「疯子」变成一家人。
资本变化的速率甚至是以月、以天来计算的。
大家可能不知道，美团创始人王兴曾在年底左右，向摩拜开出过一份约 40 亿美金的投资意向。
但就只隔了一个春节，共享单车的数据急剧下滑，形式急剧的变化，让原本的 40 亿美金投资意向变成了 27 亿美金的收购。
这种剧烈变化的原因，不只是资本的恐慌和立场的迅速变化，极短的时间调整窗口，也导致两位创业者也并没有能及时调整节奏，所以没能完成对于「闪电扩张闭环」的复制。
从今天的角度看，其实当时最大的遗憾是胡玮炜和戴威能够早一点坐在一起好好聊聊。
他们应该也许会讨论一下业务的本质是什么？什么是真正的竞争点？早一点跳出「一个人疯狂，所有都必须疯狂」的定式，可能历史就会是另一个结局。
不过它们的故事，迅速启发了快速学习的另一群创业者。而在共享单车的背后其实还有一个续集。
那就是共享充电宝，可能你们还会记得当年共享充电宝领域也曾经被朱啸虎评论过六个月决定战斗的故事，但共享单车领域的急刹车，也让共享充电宝领域迅速切换了节奏。迅速回到了一个「满足需求的服务」中去。
当他们放弃了闪电扩张的闭环，回到了正常的商业思维和业务本质之中，他们谁都没成巨头，反而幸存下来，并且成为了赚钱的公司。
资本与创业者「共舞」
过去 10 年，在出行领域波澜壮阔的变革，各种的精彩反转的故事，其实都能给我们一些启发。
胡玮炜当时说「资本给予的，资本也会拿走。」
我觉得这句话太正常了，难道这不就是真相吗？资本会给你疯狂的机会，会给你闪电扩张的机遇，资本也会要求你快速回到理性。
毫无疑问，这考验的是，创业者对变奏的洞察和感知，创业者要能够驾驭资本，及时改变打法，这样才能真正与资本「共舞」。
与资本共舞不是迎合资本，不是学习如何 To VC，也不是只会闪电扩张，这需要创业者有对业务本质的思考，然后运用资本从「非常态」走向「新常态」。
在哪吒的故事里，有这么一句话「我命由我不由天」，但看过出行领域这十年的发展，我觉得这也应该更客观的看待。
就是「你命由你，也由天」。所以我们别忘了抬头看天，更别忘了低头种地。这才是与资本共舞，那个最真的真相。
责任编辑：卧虫
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