微信的生态之路，华米 OV 的智能手机大战和支付宝的进化之本。
12 月 20 日，在 GeekPark IF X 大会首日的前沿思考论坛上，极客公园创始人、总裁张鹏与得到 App 总编辑李翔一起，追溯上个十年在移动互联网时代，对人们生活及社会产生了重要影响的公司，以及他们背后值得学习和思考的方法论与世界观。
在这一天上午的部分当中，我们借由微信的故事讲述了「工具——平台——生态」之路，在十年来智能手机跌宕起伏的「中场战事」里一窥「战略」的价值与边界，通过支付宝的演化史读懂「问题」的意义。
以下为 GeekPark IF X 前沿思考论坛上午的演讲及嘉宾对谈实录，经极客公园编辑整理。
微信——通向平台之路
演讲人：张鹏
今天，我们就从微信这个案例，开启前沿思考论坛。其实，微信记录了很多你自己都不知道的真相，我先来说一个。
大家可以拿出手机，点开微信的通用设置，找到存储空间，这里要跑下。我先告诉你，这之后会出现一个聊天记录占据手机内存的排名。排在前面的，大概率会是你最亲近的人，不妨试验下。
你看，有时候，微信对你的了解，比你自己可能都深入。
毫无疑问，微信是中国移动互联网十年里最成功的产品，这里有组数据也能看出来。谈到微信的成功，多数人会想到，这是腾讯的产品，它有腾讯的支持。
只是这个原因吗？这样说，其实太笼统了。我们还需要更多的细节，去还原微信诞生的这九年，去看看它经历的关键时刻，如何塑造了今天的微信。
这些年，我们见到很多创业者，都希望自己建造的东西，是平台，或者是生态。这两个大词是令人兴奋的，可我们对它的理解往往特别简单。
我觉得，我们需要对一些看上去简单的词，做深度思考。而微信这九年，它从平台走向工具的路径，恰恰是一个很好的案例。
成功背后的恐惧
微信是 2011 年 1 月 21 日上线的，差不多半年之后，我们邀请了当时微信的产品总监曾鸣，来参加公园的线下活动。现在，我们有机会穿越时光，看看微信幼年是什么样子。来看一段视频。
这是非常珍贵的资料啊，在幼年的微信身上，你肯定看不懂它要做啥。从这里也看得出来，微信不是一开始就有冠军相的。
其实，最早这一波移动通讯的创新，来自两个创业公司。一个是 Kik，它首创了通过互联网发消息的功能，让你不再需要花钱一毛钱去发短信。另一个是 TalkBox，我们今天熟悉的 push to talk——按住发语音消息的功能，就是它首创的。
那时候，仅仅依靠功能创新就能带来产品的快速增长。这种创新，也会引来许多创业公司的积极跟随和学习。在这个过程中，有两个团队凸显出来了。一个是米聊，一个是微信。
我们先来看看这两个产品，他们是怎么发展起来的。从这张图能看出来，两个产品在上线初期，都获得非常快速的用户增长。
快到什么程度呢？腾讯联合创始人、前 CTO 张志东跟我说，微信在推出语音对讲功能之后，用户几乎以每天 10% 的速度在增长。与此同时，米聊也是这样的状况。
每天 10%，这样说出来，大家可能没什么感觉？我们算算账。
如果你的用户基数是 100 万，每天 10%，一个月之后是 1700 万，两个月之后就是 3 亿了。
当然，每天都做到 10%，实在太可怕了。但在早期，这样的势头，足够让微信和米聊团队兴奋不已。因为他们都意识到，这是一场重大变革的开始。
兴奋之外，两个团队也遇到了难题。
米聊背后是小米，雷军当时主要做的是手机。在移动通讯产品上没有太多经验，也不可能有那么多的资源。这就像是无意中踩到了金矿，也让人非常头痛的。
接着来看微信，尽管张小龙之前做出过 QQ 邮箱这样成功的产品。但不论是他在公司内的级别，还是微信团队能动用的资源，在腾讯这样一个大公司里都是有限的。
我们没少看到大公司的产品被小公司打败的案例。这么一个大金矿，微信能不能稳稳拿到，当时也是个未知数。
就在那个时间点，腾讯作为一家成立了十三年的上市公司，它内部却迸发了一些出人意料的化学反应。大家可能不知道，马化腾、张志东、张小龙有一个特别的共性，就是喜欢熬夜。这里面，张小龙的特点最明显。
我以前跟微信的同事聊，他们说，龙哥经常下午才到公司，晚上十一点之后进入到兴奋状态。
这在马化腾和张志东身上，也差不多。
看到了微信这么快速的用户增长，他们就组成了一个午夜小组。每天深夜，微信当天的用户数据跑出来，就开始在微信群里讨论，产品下一步怎么走？资源如何投入？
这样的动作，他们真的持续了三个月。是什么动力让他们坚持下来的？很显然，如果天天看到这些用户数据的正反馈，没有人不会兴奋。
有意思的是，那时，马化腾是腾讯的 CEO，张志东是 CTO，张小龙的级别其实没那么高。张小龙就像是个团级干部，天天跟总司令部一起开会。
这时候，腾讯就开始把最顶级的资源给到微信。微信刚上线，很快得到 QQ 支持，让用户可以导入 QQ 的通讯录，拉入他们的熟人关系。这对一个通讯工具太重要了。为什么这么说？
因为在早期，微信和米聊的成长速度其实差不多。关键时刻发生在 2011 年 7 月。
这时候，微信的熟人关系导得差不多了，它们就推出了「查看附近的人」。这个功能，一下就扩大了微信的用户量。这也直接导致微信的用户大幅度超过米聊。
我想大家都能明白，如果微信不是用这么短的时间，完成熟人关系的拓展，他们对于陌生人关系的开发也许就不是这样的节奏。从这个资源的支持上，也能看出，午夜小组的作用相当大。
2011 年 7 月，雷军和米聊团队也开了一次会，专门讨论如何面对微信的全面赶超。会上，雷军传达的意思就是，不能硬碰硬了，只能打差异化的牌。
三个月后，米聊就上线了「米世界」，这里面也有「附近的人」、「附近的热点」，本质上是鼓励大家交友互动。这更像是一个社交产品，而不是通讯工具。
所以，表面上看，大家只是在功能上有差异，风格上有不同。但深层地想一想，米聊已经退出了这场通讯工具的竞争，转向更细分的领域。
雷军当时显然意识到，这场战斗，米聊已经没有太大机会了。而这一切，就发生在 2011 年 5 月，微信推出语音对讲功能，到 7 月，微信用户大幅反超米聊，这三个月里。
想想都觉得非常戏剧。一场决定十亿量级用户的移动通讯工具大战，三个月就分出了胜负。
为什么米聊三个月就转方向了？雷军对整个商业竞争，还是很有意识的。他说过，跟腾讯赌的就是时间差，「如果腾讯一年后才有所反应，米聊的胜率是 50%，如果腾讯两三个月就有反应，米聊应该 100% 会死掉。」
特别巧，那时腾讯的张志东也说过类似的话。他说，如果腾讯当初没有看清这个趋势，没有在微信起量的时候，集结全部注意力推动微信增长，微信胜出的概率也只有 50%。
两人都提到了 50% 的概率，为什么他们会有这么一致的判断呢？
我举个例子，米聊在用户增长非常快的阶段，因为服务器和后台架构的缺陷，其实出现过五次宕机。米聊这样的小团队，很难应对用户的爆发增长。毕竟，创业公司的资源永远是短缺的。
当时，作为通讯工具，用户需要的不是多么复杂的功能，要的就是稳定，好用。
微信也面对稳定性的问题。因为午夜小组的存在，总司令部把 QQ 团队里的技术大牛，直接抽调出来，去支持微信。QQ 可一直都是腾讯的产品根基，这个团队也在研发移动端的通讯产品。
这就相当于，原来养家的大哥，被抽调给一个刚刚出生的小弟去擦屁股。你可以想象，这件事，如果不是总司令部调动，光是 QQ 团队内部的情绪，就让这件事情很难实现。
我们看到，当腾讯开始聚焦凝视微信这个产品，当它意识到这是一场通讯变革的时候，一个创业公司成功的机率就大幅度缩小了。
当时，为什么腾讯能如此全力地支援微信？是因为它有战略的眼光吗？是因为它天然有产品的意识吗？可能都有。但我认为，真相只有一个，那就是恐惧。
我们都知道，腾讯起家是靠 QQ。QQ 是 PC 时代底层的通讯产品。但在移动互联网和社交网络兴起之后，腾讯有过一段非常焦虑的时期。
当年微博出来，腾讯是个后手。马化腾看到微博用户通过私信交流时，恐惧的种子就埋下了。
所以，2011 年，腾讯看到，微信的用户以如此高的速率增长时，它首先想到的，肯定不是说，抓到了一个产品，而是，如果这场竞争不是赢在我的手里，未来可能就万劫不复了。
所以，有时候，让你跑成世界冠军的原动力，可能就是你身后那只别人看不见的老虎。
从通讯工具到平台
结束了与米聊的战争之后，到 2012 年初，微信的用户数就破亿了。这时候，微信开始从通讯工具向平台发展。
说起平台，我们都知道，一定得积累很多用户。只是，过去有不少产品，用户量也很大。可是，它们不但没有成为平台，反而还消失了。所以，微信的平台之路就很值得研究。
我们来看看，从 1 亿到 8 亿用户，这一阶段，微信的发展情况。从这张图上，我们能看到，微信每一版重大功能的更新，都对用户增长起到了很大的作用。
在中国互联网的发展史上，其实很少有像微信这样的产品，用这么少的功能，实现了这么大，这么持续的用户增长。
为什么微信能实现这点？外部对微信的发展历程，有过很多解读。我们先借用下大家比较约定俗成的理解。
腾讯有个 slogan 叫做连接一切。你看，朋友圈是人与人的连接。公众号是人和信息的连接。微信支付是人与货币的连接。看上去，连接这个战略，就是微信发展的核心路径。
然而，在张小龙的脑子里，这些功能的推出，有一套他自己的逻辑。这些跟外部的宏大总结完全不同。接下来，让我们通过张小龙的逻辑，重新理解微信的功能更新。
从 0 到 1 亿用户阶段，摇一摇给微信带来了巨大的用户增长。因为，这个功能让用户有机会认识更多陌生人。这之后，微信的重大更新就是朋友圈。
张小龙发现，用户加了一堆陌生人，聊了几句，可能他们不在同一个时空里，就容易冷下来。冷下来后，这些好友就变成通讯录里的数字 ID 了。
微信该如何用一个功能，让逐渐冷却的用户关系能更持续地热下去？
朋友圈的推出，就是为了解决这个问题。因为在这里，你能看到好友在不同时空发生的事情，你可以点赞，可以评论，这样交流就多了起来。
我们再来看看微信支付和红包，是不是也跟大家想的不同。
当年，马云说过一句话，微信红包是偷袭了支付宝的珍珠港。这件事，好像是微信经过非常复杂的计算，做出的战略突袭。其实，真相是马总想多啦。
腾讯的财付通做在线支付很多年，一直没什么起色。2013 年 8 月，财付通跟微信合作，推出了微信支付，其实刚开始做的也不理想。
你看，不是说你有用户量，就能想干啥就能干成的。而微信支付打开市场，反而是一个小小的尝试引爆的。那就是，微信红包。
红包，其实是微信里一个小团队，只花了十多天时间，开发出来的小功能。做红包的初衷是：马上就过年了，做个好玩的，让大家乐呵乐呵。功能上线后，团队成员也就准备回家过年了。
结果没想到，2014 年的春节，微信红包一下子就「炸」了。刚开始，红包的用户，可能没大家传的那么多。但这种朋友之间的礼尚往来，具有极强的网络效应。
收发红包就需要绑定银行卡，这反倒一下打通了微信与货币的连接，实现了连接的战略作用。从这里可以看出来，张小龙更加关注需求，关心哪些问题需要被解决，而不是战略。
张小龙这个特点，在后续面对更多竞争的时候，起了很大的作用。大家可能会觉得，微信用户过亿之后，是不是就没啥竞争对手了。真不是。一亿用户之后，还出现了一堆厉害的竞争者。
上市公司网易做了易信。阿里做了来往。中国移动也推出新版飞信。为什么这些产品也无法撼动微信的地位呢？我们可以跳到一个更大的时间线，找个新视角来理解。
这里有两条线。蓝线是智能手机的渗透率，这是市场大盘，代表在中国每年有多少人使用智能手机。这也是微信努力去抓取的用户群体。
另一条线是微信的使用率，也就是说，用上智能手机的人，有多少在当年用了微信。
你会发现，微信使用率这条线，一直压着智能手机渗透率的线，甚至比它还陡峭。这说明，当市场在快速爆发和增长的时候，微信稳稳地站在了这个市场的增速之上。
大家不要忘了，微信是做通讯产品，它有极强的网络效应。当它在智能手机市场的渗透率一直都能超过 50% 以上，哪个竞争对手能轻易去挑战微信的地位呢？
微信能做到这一点，是因为它在恰当的节点，把用户的关键需求解决了。这样一来，留给别人的机会就大大变少了
你看国外，尽管有 facebook 这样的社交巨头，可还是有 Instagram、Snapchat 等 app。这些在细分领域出现的产品，也都积累了过亿用户。
然而，这些产品在国内却没有生存的机会。因为微信推出的朋友圈、视频通话、公众号等等，把这些需求都解决了。
张小龙围绕用户核心需求更新微信的功能。这反而在中国的通讯和社交产品领域，构建了一个很高的创新之墙。
这堵墙，导致后来的竞争者只能被迫做差异化的创新。这些创新并不是用户最关键的需求，所以可能就是无效的。
从 1 亿到 8 亿用户的阶段，微信重大的功能更新，差不多一年一次。外界对这个的解读是，微信做产品挺克制。但张小龙觉得，大家说得不准确。
张小龙说过这么一句话：「我不是克制，克制是一种压制行为，我不压制自己，而是会去想一个产品功能的合理性问题。如果不合理，就放弃。」
当然，我们讲了微信这么多的方法论，不是要膜拜它。因为过度膜拜，可能会产生一些误解。其实，张小龙对合理性的追求，不是没有缺陷。
比如说，它会限制一些想象，减少一些探索。这两年，短视频火起来，我们看到快手、抖音，迅速崛起，也都成了上亿用户的产品。短视频这个机会，微信是没有抓到的。也许，在张小龙眼里，不需要抓这些，他觉得用户在微信上花的时间已经太多了。
从平台到生态
如果说「恐惧」使腾讯能足够专注地，点亮了微信这个成功的工具，张小龙的产品观，又让微信在移动互联网的浪潮中，稳稳地变成了一个成功的平台。
这时候，如何让这个平台释放出更多价值，其实是一个全新的挑战。要解决这个问题，你首先要思考，这个平台未来的架构和规则怎么设立。
其实，在中国，已经有比较成熟、甚至是约定俗成的平台玩法。比如说，阿里就是个非常典型的平台。
在这个电商生态里，商家给阿里交了广告费，就能获得流量，获得更好的展示位，销量也就提升了。阿里在帮助商家导流的同时，也完善了电商物流等各个体系。这些都让它成为市值万亿的公司。很显然，阿里的平台玩法，就是一种中心化的方式。
有意思的是，微信也拥有巨大的用户量。但微信在构建平台时，却没有选择比较成熟的平台玩法，而是一种「去中心化」的方式。张小龙就说：「微信不会提供一个中心化的流量入口。相反，是鼓励第三方去中心化地组织自己的客户。」
意思是，张小龙不希望微信自己去造宫殿，而是要建设一个森林，让动植物在这里自由生长。如果有人需要使用森林的资源，就得靠自己努力挖掘。
这个想法，很早就有所体现。微信做公众号，张小龙定下的 slogan 就是，再小的个体也应该有自己的品牌。
公众号就是一个「去中心化」的机制。微信不直接给公众号的文章分配流量，也不做用户引导。只有用户自己发现了，才能看得到公号内容。
公众号作者需要精细运营，并且不断推出优质内容，才能沉淀用户。微信反倒是在一边推出各种政策，来维护这个生态的正常发展。比如长期不发内容的账号，可能会被折叠，甚至注销。
如果说公众号只是微信去中心化的一个小实验，那么当微信成为平台后，推出的最重要的功能，小程序，可以说是微信去中心化模式的大实践。
小程序本质上是人与组织的连接。组织可以是企业、机构。
在这个数字化的时代，企业都希望跟自己的用户有更紧密的关联，以及数字化的沟通。可是，要让每个企业都开发自己的 app，用户干啥都得去装 app。这显然不合理。
张小龙就想，是不是可以在微信生态内做一个架构，解决这些问题。在确定这个架构的规则时，张小龙选择了去中心化的方式。
你看，在小程序内，一家餐饮店想获得流量，就得在线下门店多贴些二维码，让顾客扫一扫。你多给一些优惠，用户就可能成为回头客，持续使用你的小程序。
在这个过程中，微信不会主动给商家分配流量，只能靠自己的勤奋，努力。
如果在一个系统里，每个人都想着如何正向创造价值，这对一个系统来说，肯定是好事。因为没有人能去抢红利，通过红利变成贵族，然后躺在红利上赚钱。
所以，一个好的规则，会激发所有人更多正向的东西。这对微信的长期繁荣，意义重大。张小龙也是这么思考的。他说过一句话，我们可以看下。
他说：「每个独立的个体都有自己的思考，都有自己的大脑，我们认为这样一种系统的健壮度，可能会远远超过只有一个大脑来驱动的系统。」
关于系统健壮度的思考，不是他在做小程序的时候才开始的。微信做公众号，我写过一篇文章，叫《微信的边界》。
因为，我看过微博早期那种让人兴奋，但是后来一堆营销号进来，弄得一地鸡毛的状况。所以我认为，一个越有无限可能的产品，越要束缚自己的想象。
正是这篇文章，让我认识了张小龙，之后也有机会跟他深聊。可能不是因为我文章写得好，而是张小龙恰好在思考这个问题。
到 2017 年，小程序推出的时候，也出现过一波热潮。一堆人希望争夺红利，小程序创业也很火爆。但是，几个月之后，大家都非常失望。
因为小程序开放的资源很有限，你既不能快速地获取流量和用户，积累红利，也不能迅速地实现商业变现。
其实，张小龙是成心这么做的。因为当时小程序刚刚起步，很多东西需要验证。而且，张小龙也希望这一波挫败，让大家对小程序的认知，回到他的初衷上。
你看，他说过，一堆人为了争夺红利杀过来，可能会透支掉微信的流量，伤害用户体验。这会动摇微信的根基。张小龙不能容忍一帮蝗虫去毁掉微信这套体系。
所以，微信平台要释放价值，必须以去中心化为起点去做，这才可能是健康、持久的。我觉得，这是张小龙的一种世界观。它影响了微信平台的规则，也影响了这个生态的发展方向。
你看小程序，由热到冷，再到平稳发展，现在正逐渐走向繁荣。这里有一张小程序生态图。
在游戏、金融、餐饮，多个领域，企业都在利用小程序完善自己的服务。
这件事上给了我们一些启发。去中心化，或许也是一种释放平台价值的新思路。它可能会慢，但也可能会更稳健，并且让这个生态可以持续繁荣。
信仰的力量
讲完微信的故事，我们可以看到，它不是生出来就是稳赢的。它也有自己的挑战和不确定，它能够从 0 做到 1，可能恰恰是因为那个恐惧。
张小龙固然是值得敬仰的。但我们从张小龙身上，真的能学到什么呢？我觉得是一句话：有时候，简单的信仰，比复杂的计算，更有持续的力量。
移动终端的中场战事
演讲人：李翔
我们今天的主题是，回顾过去十年，展望下一个十年。张鹏刚刚已经讲了，过去十年里中国用户数最大的产品——微信。
除此之外，我们也会谈很多这十年里，中国商业圈出现的创新和改变。我们可以看到，包括社交、出行、支付等等领域，都出现了翻天覆地的变化。
但是所有这些改变，都会与我们接下来要说的这个变化，息息相关。如果没有这个变化，其他所有的改变，那些能够带给大家这么多便捷的创新，这么多厉害的中国公司，应该都不会如此快的出现。
这个变化是什么？智能手机。
在我看来，过去十年里，中国智能手机的大规模普及，给整个中国的移动互联网打下了基础。
我们的手机厂商们，在彼此之间的厮杀和竞争中，让智能手机得以大规模普及。
这是中国科技公司做的，非常了不起的一件事情。是他们以及中国的运营商们，一起把整个中国，放在了移动互联网这个基础设施上。
这就像是当年工业化时代的公路和铁路，铺设这个基础设施的，不是某一个人，或者某一家公司，它是多个公司一起，是一场历时十年，声势浩大的工程。
那么，究竟有哪些公司参与到了这个进程中呢？先不要急着说，我们先来看一下，过去十年，整个智能手机行业的变化。
大家看到，（屏幕）左边，是十年前和今天，中国市场上最畅销的智能手机品牌。右边这个排名，是同一时间，全球智能手机出货量的排名。
我们可以看到，过去十年发生了两个现象。
第一个现象，中国的智能手机行业已经完成了一个彻底的洗牌，十年之前的玩家，没有一家还站在牌桌上。
第二个现象是，过去十年，中国的智能手机行业，从草莽阶段，发展到今天，已经可以在国际市场上，和三星、苹果这样的国际巨头媲美竞争。
我们会发现，整个智能手机行业这十年，像小米，OPPO（当然也要提到师出同门的 vivo，我们习惯把 OV 放在一起说），还有华为，这三股势力先后登场，可以说是各领风骚。
他们都曾经遇到过属于自己的时代红利，抓住了时代给予他们的优势，一路狂奔，到行业的最前沿。
高速发展几年之后，红利慢慢耗尽，他们也很快，到达了自己的边界，必须作出战略上的调整，来跟上行业的发展与变迁。
这就是我们说的，属于智能手机的中场战事。
为什么我们今天要把这个产业，放在聚光灯下来打量呢？因为在我看来，它提供了一个非常罕见的，去观察一个行业从开始到成熟，去观察整个产业演进的机会。
我们经常谈战略，什么是战略呢？战略是在特定环境下，目标与手段的匹配，只有达成这种匹配，公司的战略才能势如破竹，取的理想的结果。
借助对智能手机这个产业的观察，我们会发现，这些典型的玩家，在不同的环境下，都经历过这种势如破竹的阶段，他们都适应了环境，找到了匹配自己目标的手段。
所以，在接下来的 30 分钟时间里，大家可以带着这样的问题，来去重新审视这个产业的发展逻辑，环境发生了怎样的变化，需要怎样的手段或者打法，来匹配他们的目标。
我们还要回到这几家搅动全球市场的公司身上。
小米的「铁人三项」
故事的开始，要从雷军创办的小米说起。雷军和小米公司对于中国的智能手机产业是有启蒙意义的。我举两个例子。
比如，罗永浩老师就曾公开感谢过雷军。他是这么说的：雷军作为一个手机行业之外的人，愣头愣脑杀进这个行业并取得了巨大的成功，使得供应链的厂商不再对外面杀进来的愣头青持完全戒备和怀疑的态度。
大家知道罗老师平时不怎么夸人，所以一旦夸了，这个话的分量还是很足的。
包括雷军自己也说过一句话：华为是中国企业的骄傲，华为今天之所以做得很好，我认为也有小米的贡献，五年前华为开始做手机也是学习小米做产品、做用户体验。
这两句话，想说的很简单，就是小米今天无论成绩如何，它对中国智能手机产业的启迪和教育作用，都是不容忽视的。
今天我们去评判小米的价值，很多人只会看它的市值多少亿，看它股价有多少。但是，从一个更长的时间维度上来看，这些当下的数字，其实并不能给小米一个公平的评价。
我们先回到十年前的历史现场，去看一看当时具体发生了什么。
大家都知道，雷总讲过一句著名的话：顺势而为。另一句不怎么好听，叫「风口上连猪都能飞起来」。
我相信很多人对后一句更加熟悉，而且大家更关注的其实是那头飞起来的猪。其实，更重要的是吹起猪的「风」，是前面的那个「势」，或者，我们所说的，环境的变化。
雷军是最早意识到移动互联网的势和风口出现的中国创业者之一，他可能也是最坚定地去实践顺势而为的创业者。
这个势，或者说，环境的变化是什么呢？
2007 年，乔布斯发布了第一代的 iPhone。这个时间点的意义后来被人们无限放大。因为我们很难想象，这个时刻后来会影响到芬兰的经济发展、超市里口香糖的销量、还有我们的 BAT 大格局。
但是，雷军看到的不只是这么一款炫酷的产品。他看到的是苹果公司创造出的一种新的商业模式。
什么模式：一部高端手机，一个手机操作系统，以及，一个应用生态。在这个生态里，你可以做一个 app 去卖，然后分 30% 的收入给苹果，中国创业者管它叫「苹果税」。
苹果开创了移动互联网时代非常重要的商业模式。
这跟雷军有什么关系呢？2008 年，谷歌推出了安卓系统。安卓是开源给所有厂商的。这样，其他厂商也能够利用 Android 构建一个自己的生态系统，和苹果那个一样。
雷军看到的就是这样一个风口，这样一个大势：利用安卓构建起一个生态。这不是我说的。这是雷军自己说的。
接下来有一段视频，是小米第一款手机发布前一周，雷军在极客公园的活动上做的分享。这应该是他首次对公众透露他创业的思维体系。
我们来一起看一下这段视频。
简单来说，雷军认为，苹果开创了一个大市场，但是其他厂商都没跟进。所以，他决定来做这件事。
他是怎么做的呢？有些刚刚雷军在视频里也说了，我们列在了屏幕上，大家可以看一下。都是我们非常熟悉的词，这里我就不再逐一解释了。
其实这些词背后是一套完整的系统。我们先来解构一下，雷军的这套打法，和它背后的逻辑。
我们分成产品、商业和组织，三个方面来拆解，首先说产品。
我们回到刚刚说的，苹果创造的那个新的模式。大家觉得雷军从苹果的那一套模式里学到了什么？他最想做的是从应用商店里分成收税这套模式吗？
我们都知道，虽然苹果的收税模式非常成功，但是其实它最赚钱的还是硬件，还是 iPhone 的收入。
所以最开始的时候，硬件是绝对的核心，为什么苹果能卖出这么多 iPhone，原因很简单，就是因为 iPhone 好用。
但是安卓机呢？当时的安卓机大家有用过的应该知道，说难用真的一点不过分。
所以雷军首先要做的，就是改善安卓机的体验。这个体验体现在哪些方面呢？
硬件配置，配置上去，性能才能提高，所以小米需要更好的硬件。软件系统，MIUI 为中国用户量身打造。
互联网服务。MIUI 每周更新一次，把系统本身做成服务。另一方面，用户能够直接通过网络论坛直接向小米的工程师反馈手机的问题。
这一整套就是雷军说的「铁人三项」：硬件、软件、互联网。就是靠这个，在环境变化的时候，抓住了这波机会，把手机产品本身做好了。
商业层面上呢？我们先来看一组对比。屏幕上是，2012 年，小米发布的 Mi2 和 HTC 旗舰机的配置对比。
大家看到，配置其实几乎相同，小米在处理器和电池容量上还略好一些，但是小米的售价大家都知道，是 1999。而 HTC 这款手机的定价是多少呢？3999，整整贵了一倍。
这就是小米当时的杀手锏——性价比。
但是为什么它能把高配置的手机价格压到 2000 元以下？原因是小米成功砍掉了两块成本。
第一块成本是销售渠道。大家知道，小米一开始是纯线上销售，只做电商。雷军在电商方面是有很多经验的，当年卓越网就是雷军一手创办的。通过电商销售，就省下了线下零售渠道的成本。
第二个是品牌市场成本。在当年，业内人都知道，小米几乎没什么市场费用，完全通过互联网来发声。
小米内部说，最开始的时候，他们每年的市场预算只有几百万，也就是别人拍一个广告片的价格。正是因为资源所限，迫不得已，小米才用上了互联网和社交媒体的方式，去做口碑的突围。
举个例子，社交网络，当时雷军自己对微博的运营都非常上心。开完发布会，下台第一件事，就是拿起手机发微博。
第三点，组织层面上，我们可以分两块说，一个是组织内的人。
前面我们说的，从产品到商业，雷军其实已经想得很清楚了，他唯一需要的就是有人来帮他做。做的事情，还是那三个词，软件硬件互联网。
所以，做软件，他从金山和微软挖人，硬件从摩托罗拉挖人，互联网从谷歌挖人。当时刚好是谷歌要退出中国，摩托罗拉全球败退，雷军很好地抓住了这些时机，找到了他需要的人才。
能找到这些人才，本身也是雷军自己忽悠、挖人的能力强。业界有传言说，雷军挖人，不是靠开天价工资，靠的其实是，让他们知道，这是他们一生不能错过的机遇。
就是因为雷军自己想清楚了，所以这里他才能让一大群从成功上市公司出来的高管跟着他干。
这是组织内部的人才，那么外部呢？雷军需要一个能够支撑他投身硬件产业的外部网络。
这里我们说两个重要的条件。
第一个是供应链。当时全球智能手机的供应链已经有了雏形，很多厂商用的都是谷歌的安卓系统加上高通的芯片，然后三星的屏幕、索尼的摄像头等等，这套成熟的供应链体系，降低了智能手机行业的门槛。
第二个是中国的制造业基础。中国有着非常好的手机制造业基础，依靠中国本地的代工厂，小米能够迅速铺开产量。
所以，无论是公司内部的员工结构还是外部的供应链体系，小米都有一个思路非常清晰的系统。
那么分析完这三点，我们来看看小米依靠这套打法的成绩如何？我们来看下数据：14 年 6500 万台，成为全国第一。
雷军一战封神，互联网思维大行其道。结果就是，属于中华酷联的手机时代结束了。一个新的智能手机时代开始了。
这个阶段，属于雷军的互联网模式。一个从软件和互联网行业过来的创业者，用一套全新的思维模式去做一个新的行业，并且大获全胜。
在我们看来，这是智能手机的第一个阶段。这是一个创新模式致胜的阶段。
2010 年到 2014 年，是中国智能手机行业的小米时代。
苹果和谷歌开创了智能手机时代。在中国，手机行业因此出现了一个大机会。小米就是这一波机会最早的捕捉者。
在这个阶段，经验丰富的创业者雷军，拿着一整套互联网打法去做智能手机，在不到五年时间内，成就了一家市值百亿美金公司。
不过，就像历史上无数次预演的那样，一旦一个产业被开启，在巨大的红利效应驱使下，它一定向前发展，而不会停留在原地。商业英雄们会先后进入，既学习先行者的经验，也挑战领先者的地位。
崛起的 OV
那么时间推移，2015 年。
前一年小米成为中国智能手机出货量第一之后，它为 2015 年定下的目标是 8000 万—1 亿台。不过，当这一年结束时，小米公布自己的销量是 7000 万台。远没有达到预期。
大家可能都看过雷军「Are you OK？」的鬼畜，2015 年小米年会的时候，雷军是这么调侃自己的：说实话，我不 OK，过去的一年我们是在过得太不容易了。他还说，小米接下来要「补课」。
那么究竟为什么「不容易」？又要补什么课呢？
简单来回答就是：小米的模式已经触达了边界。
小米的打法只适用于有着高度互联网水平的一二线城市，这些地区从社交网络到电商市场都相对成熟，属于社交和电商都已经厮杀过的战场。
相比之下，我们今天所说的下沉市场，在当时跟一二线城市仍然存在着信息不对称，电商渗透率也不高。小米的打法碰壁，这才陷入了增长困难。
与此同时，其他的手机厂商，也都学会了小米的打法。他们共同定义了一个词语叫作「互联网手机」，而且友商之间的厮杀，非常惨烈。
大家看到，环境已经发生了变化，环境的变化中，反而隐藏着一波新的机会：谁来为哪些北上广之外的、还不习惯从网上买手机的用户提供便宜的智能手机？谁能够率先抵达这些用户，谁就会成为赢家。
结果就是，这一年智能手机行业的明星是两家谁也没想到的公司：OPPO 和 vivo。
这是两家低调的中国公司。而且，它们的做法看上去跟小米完全不同。
小米强调直接通过电子商务的销售渠道来把手机卖给用户；而 OPPO 和 vivo 则有庞大的线下分销网络。
小米几乎没有市场营销费用，全靠社交网络和社区论坛来做营销；而 OPPO 和 vivo，他们喜欢请流量明星来拍精美的广告片，还会在电视黄金时段播放。
当小米手中的时代红利耗尽了之后，市场就变成了 OV 的主场。在小米不熟悉的地方，还有着非常广阔的天地，等着新的玩家去「大有作为」。
今天回过头去看，OV 的崛起，标志着智能手机行业演进到了第二个阶段：渠道致胜阶段。
OPPO 和 vivo 这两家公司的创始人，都出自于大神步步高创始人段永平的门下。
从步步高的学习机、游戏机开始，整个步步高系，最擅长的就是：做出差异化产品，然后通过强大的渠道能力和营销能力，把产品卖到其他厂商非常难抵达的用户手中。
他们是怎么做的呢？
首先是销售渠道。大家都知道，中国的商业，其实有着一层一层平行的市场，每一层有每一层的特点，比如一二线城市，三四线城市，乡村小镇等，各有各的市场特征。玩家只有搞懂这块市场的特征，才有可能占据这个市场。
步步高背景的这两家公司，出于历史原因，非常熟悉中国数码产品的销售渠道，他们在线下铺设了大量的门店，尤其在三四线城市。
全国具体有多少家 OV 的门店？我们能查到的官方数据是，巅峰时期，每家至少有 25 万个门店。
第二，是营销手段。OV 非常重注传统媒体宣传渠道，包括报纸杂志、电视（尤其综艺节目）和线下广告位。这些渠道距离下沉市场的消费者更近，因此效果也更好。
最后是产品的差异化。OV 在当时已经开始主推手机在自拍、充电、音乐等功能上的优势，这些都是在产品上找到的突破口。
对用户来说，做选择也非常明确。而同期的小米还在强调手机机身的特殊工艺，这就离用户的感知太远了。
在 OV 崛起的这两年，线下市场受到了各大厂商的重视。当时小米、华为都开始在线下补课。
小米有自营的小米之家和小米体验店，在全国开了两千多家。华为更为凶猛，直接与 OV 正面竞争，后来有 OV 门店的地方，基本上也都能看到华为了。
这时候的小米已经失去了对整个产业节奏的掌控。不过，在另一方面，在手机业务被华为、OV 捶打的同时，小米抓住了 IoT 的机会，迅速把小米模式复用在其他产业，从手机周边到百货商店。
当然，这是后话了。
在我们看来，这是中国智能手机产业的第二阶段。同样，可以用一张 PPT 来总结这个阶段出现的环境变化 、竞争的打法，以及这种市场竞争对行业的影响。
华为的「技术」
接下来，很快，环境又发生了变化。进入到 2017 年，新的情况出现了。
以往所有的智能手机厂商，包括移动互联网公司，面对其实的都是一个不断有空白、等待去填补的市场。用户就在那里，就看你有没有本事抵达用户，说服他购买或使用你的产品。
但是到了 2017 年，中国智能手机出货量首次迎来整体性下滑，我们可以看一眼数据，那一年出货量只有 4.91 亿台，比 2016 年相比减少了超过 12%。
这意味着什么？这意味着智能手机的市场已经接近饱和，手机厂商进入了存量市场的竞争。
出货量下滑有几个原因，一方面，线上线下渠道铺满，厂商们已经很难找到高速增长的市场。另一方面，手机越做越好，产品更耐用了，换机率也随之下降了。
这时候，智能手机市场的竞争已经完全变样了，小米、OV 此时此刻在打的仗，其实与 17 年之前完全不一样。
2015 年之前，小米发现了智能手机市场的空白，用一套新的打法和新的模式横空出世；2017 年之前，OPPO 和 vivo 教育了大家，下沉市场非常重要。受到竞争和增长的驱动，有实力的厂商包括小米、包括华为，都纷纷开始在线下跑马圈地。
但是到了 2017 年，市场进入了存量市场，致胜点就变成了硬拼产品和技术的时候。
精明的商业模式和与之相配的打法，还在牌桌上的玩家都学会了；通过渠道和营销做下沉，仍然在牌桌上的玩家们也都已经做到了。
这时候，长期战略的作用开始凸显了。时代红利的接力棒，传到了另外一家中国公司——华为的手中。
华为长期对技术的投入，集中资源、饱和攻击的战略打法，以及势必拿下智能手机的决心，让华为在这个阶段取得了领先的优势。
我们先看一下华为在智能手机市场上做了哪些事。
今天大家印象最深的华为手机，是 Mate 系列和 P 系列，这两条产品线早期口碑都很一般，很多人不看好华为。但是，所有人都忽略了一点，那就是华为的学习速度。
今天我们看到，在高端市场，华为已经成为了最有竞争力的中国品牌。
华为为什么能做到这一点？
一个原因是，华为长期以来在研发上投入的成果。
我曾问过任正非，全世界也很罕见能有一家公司，同时能做好 To B 的产品和 To C 的产品，华为是怎么做到的？
任正非的回答是，华为只不过是把在做 To B 产品过程中积累下来的一些技术，用到了自己的消费者终端产品上。
从整个公司层面来说，2018 年华为在研发上投入 1015 亿元，研发人员 8 万多。相比之下，小米的研发投入是 58 亿元，研发团队 3700 人，20 多倍的差距。
另一个原因是，华为由战略决定的打法。
2011 年，华为著名的「三亚会议」，任正非做出战略调整，宣布华为正式开启消费者终端业务。终端成为华为三条最重要的业务线之一。华为开始对智能手机，投入公司级别的资源。
什么是公司级别的资源？任正非经常讲，要使用「范弗里特弹药量」。
什么是「范弗利特弹药量」？它是一个军事术语，指的是：不计成本地投入大量弹药，压制对手，在对手组织起防御之前，就完成毁灭性的打击。
所以任正非的意思是，华为要集中所有炮火，攻击一处城墙，要采用饱和攻击的策略。
当华为把这种打法用到智能手机行业上时，整个行业都见识到了这家老牌公司的威力。我们来看一下五年来华为在全球手机市场的增长势头。
在今年，华为将超过苹果，成为全球出货量第二。
华为的成功是中国智能手机产业的第三个阶段：技术和产品致胜阶段。同样，我们可以总结一下智能手机产业的这个阶段。
战略的边界
以上这些，就是智能手机行业在中国演进的这三个阶段。我们希望大家能从中收获些什么呢？
第一，大家可以看到，这三个阶段分别有三种不同的引擎在驱动着它，包括小米的模式驱动，OV 的渠道驱动，以及华为的技术驱动。
当然，对于这个产业而言，它的演化还没结束。但我想说的是，这三个阶段，其实不仅在这个产业，在很多产业，都会出现。
在座各位可以自己想下，你所在的产业，现在是哪个阶段？是模式致胜的轻骑兵阶段，是渠道下沉阶段，还是已经到了比拼硬气功的阶段？
第二点启发，我们会发现战略的适用性和战略边界的重要性。
大家会发现，没有哪一家的战略和打法能够一直正确，包打天下，它总是需要不断调整的，这是因为战略和打法总有它自己的边界。
小米的互联网模式，在一二线市场阶段性饱和的时候，触达了边界，小米必须去开线下店。
OPPO、vivo 线下的跑马圈地，在产业进入存量市场的时候，触达了边界。
华为重兵投入、大军压境的打法，在今天的国际形势下，却被迫不得不挤在中国这一块市场，对它而言，这也是边界。
所以说，没有哪一个战略是万金油，它们都在一定的时间和空间里受到限制。
在整个产业演进的过程中，直到今天还能坐在牌桌上的玩家，其实都懂得一个道理。
什么道理呢？不要骄傲到不屑于学习，也不要谦卑到失去自我。
不管是小米、OV 还是华为，其实都在彼此学习，同时也在不断探索自我的优势。
当下这个时期，就是小米、OV 向华为学习，囤兵囤粮，比技术比产品的阶段。
但是呢，大家也能看到，当所有厂商都在攻坚技术，都在加大研发投入，手机产品本身发生了什么变化？
不知道在做的各位有没有很喜欢看手机发布会的，你可能会发现，发布会现在好像越来越无聊了。
以前的手机发布会，厂商们都在讲语音助手，都在讲新增了什么激动人心的功能，哪怕是相机，多了个人像模式，也是让人眼前一亮的。
但是最近这段时间呢？厂商们追求的技术，最后变成了相机多少多少像素，拍慢镜头多少多少赫兹，这种技术的探索其实正在陷入一种死胡同。
所以说，第三阶段的探索，或许正在进入一种「技术迷茫期」。在技术迷茫期，华为的集中火力死磕技术的打法，也会遇到挑战。
那么，在这个阶段，手机行业会发生怎样的变化呢？或者说，在经历了模式、渠道和技术三轮竞争之后，智能手机下一阶段的制胜点会变成什么？与之相匹配的打法又会是什么？
从目前来看，我们认为，在技术迷茫期发生的，一个可能的变化是，竞争开始从争夺新用户转向到留住老用户。
这里我们可以看一下，这个行业的开创者苹果是怎么做的。
它的打法，一方面是建立一个硬件生态。手机、电脑、平板、手表和耳机之间的协同。
另一方面，苹果围绕自己的硬件生态去提供更好的服务和内容，比如苹果在着力打造的音乐、电影、新闻阅读服务。
我们可以看下一下苹果的收入构成表。
这两年大家总是说，iPhone 卖的不行了，苹果手机的营收下降了，但从这个表上能看到，苹果的收入正在变得多元化，iPhone 之外，服务、可穿戴设备的收入占比正在增加。
这只是一种可能。我们不能排除，未来会有足以改变战局的打法出现。这些都可能会影响产业下一步的演进。可以确定的是，接下来的十年里，我们一定会看到不一样的东西。
当然，不论这个行业接下来会出现怎样的创新，一定不要忘记，我们刚刚说过的这一句话：不要骄傲到不屑于抄袭，也不要谦卑地失去自我。
支付宝——工具的价值论
演讲人：倪行军 张鹏 李翔
刚才李翔讲的是战略的意义和边界，战略看起来很重要，但是这一趴要说的是，战略可能也没那么重要，反而问题更重要。
我和李翔已经讲了两场，大家听的都很认真。我还是有点忐忑，不知道大家觉得我们讲的如何。
我们现场来个实时反馈吧。
举手、投票那都过时了。咱们来看一张图。一块钱给个鼓励，主要是看下大家的态度哈
这个环节不是为了打赏，而是要讨论这个现象。发现没，看到这个二维码的时候，不由自主想举手机，大家对这个二维码太熟悉了，反应都是下意识的。
我们每天都可能看到过好多次二维码，扫码付钱，扫码加好友，我估计啊，比你们天自拍次数都多。
过去十年，移动支付就这样不知不觉地，改变了我们的行为和习惯。甚至干掉了现金和银行卡。
我们现场观众里面，揣着钱包带着卡的人，应该不多吧？
从支付宝到蚂蚁金服
虽然每天都在用二维码，你知道二维码支付这个技术，是谁最先做出来的吗？就是我们都很熟悉的一家公司—蚂蚁金服。
蚂蚁金服前身，就是我们天天都在用的支付宝。支付宝什么时候开始推动二维码支付这件事的呢？是 2010 年。
那一年，支付宝首席技术架构师倪行军，花名苗人凤，带领三个工程师，研发出了二维码支付的技术，我们现在养成的扫码的习惯，都和当年这四个人有关系。
在过去十年，支付宝经历了很多很大的变化。首先，它的用户从 2 亿，增长到了现在全球 12 亿用户；它的估值，十年前还不到 30 亿美元，现在已经是 1600 亿美元。涨了 50 倍！
所以你看，它在改变了我们支付行为的同时，自身的价值也经历了爆发性的增长，从当时还没那么好用的支付工具，变成了现在估值万亿人民币的蚂蚁金服。
很多人觉得，支付宝能发展成现在这样，理所当然。毕竟它背靠着阿里这棵大树，做的还是支付，而且它还有金融牌照。
确实，这些可能也是它创造这么大价值的原因之一。但如果只是这么简单去解读的话，会掉入了宿命论，不在大公司的话，我们就做不出影响世界的事了？肯定不是这样的。
在支付宝发展的背后，还有很多容易被大家忽视的充满着冲突、风险、和挑战的关键时刻。只有我们还原了这些关键时刻，才能看清，过去十年支付宝真正的发展历程。
工具「基因」
小调研，10 年前就用过支付宝的举个手，我看看有多少人是支付宝的老用户。哎呀，看到你们，终于找到共鸣了。
10 年前支付宝有多难用大家知道吗？我看到有人在点头，咱们都是受过伤害的。
10 年前，也就是 2009 年时，支付宝已成立五年。2003 年刚诞生，支付宝在淘宝体系内部，做担保交易。发展了发不多三四年吧，团队遇到了一个问题，是继续服务淘宝，还是去开拓更大的市场，服务更多的人。
阿里和支付宝选择了后者，方针定下来，支付宝团队就开始开拓市场，接入到更多新场景。
到 2009 年，支付宝用户超过两亿、交易额超过 2800 亿，占了中国电商市场一半的份额，相当成功了吧。
但大家知道那时的支付成功率是多少吗？不到 60%！这意味什么？三次里就有一次，支付是不成功。我是国内最早一批体验电商的用户，那时候，要想网购，没点极客精神是不行的，
没点坚韧的意志，也是不行的，需要勇气和耐心，一遍遍地尝试，才能把钱付了把东西买到手。
这个问题，支付宝团队在 2010 年，终于开始意识到，并进行了一次深刻的反思。
2010 年，支付宝团队年会，大家不知道，当时内部说，这场年会差点开成「追悼会」。
马云在年会上当着支付宝团队好几百人的面，把当时支付宝的管理团队给骂成了大红脸。马云的原话是：「烂！非常烂！烂到了极点！」
表面上，马云是在骂支付宝的体验差，60% 的支付成功率，体验肯定差，被骂也正常。
但马云真正想说的是，支付宝走出淘宝后的那几年，关注的焦点已经从解决支付问题，变成了占领市场，产品优化一直改文案、改交互，没有深层次创新和改变。反正 60% 的成功率已经是行业最高了。
一个工具不去解决最根本的问题，是有重大隐患的。所以马云才在支付宝年会放了狠话。
这件事对支付宝团队，产生了极其重要的影响。阿里体系的老人彭蕾，在年会上成为支付宝 CEO，随后召开了著名的「骆驼大会」。
在这次大会上，是支付宝的新起点，大家找到共识，就是支付宝作为工具，就要解决问题，而不是把市场份额当成最重要的目标。
那最该干的事是什么呢？首先，就是要提高支付成功率。2010 年，支付宝给出了自己的答案——快捷支付，这是一个里程碑式的产品，也是痛苦反思之后的方案。
大家可能不知道，以前呢，我们每次点击支付，页面都会跳转到相应银行的网银页面，从点击支付，到最后完成，总共需要跳转 7 次。有数据统计，每次跳转都会流失至少 5% 的用户，7 次之后剩不下几个了！
而这个过程，支付宝是无法控制的，网银页面属于银行，支付宝可不就只能改颜色了。
当团队意识到，提高支付成功率，就是必须解决的问题，他们想尽办法，最后提出了快捷支付，这个系统性解决方案。
快捷支付是怎么解决这个问题的呢，简单说呢，就是通过绑定支付宝账户和银行卡账户，绕过复杂的网银页面，直接在支付宝体系内完成付款。
就是通过这么一个全新的架构，背后是全新的技术，将支付成功率从 60%，提高到了 95% 以上，解决了电商支付的老大难问题。
在那个瞬间，支付宝不是任何东西，没有任何战略，就是一个解决问题的工具。工具要把问题解决到位的思想，被刻进支付宝的基因。
这是支付宝走向成年，有自己成熟价值观和世界观的重要节点。这个节点之后，接下来的十年，是支付宝发展最迅猛的阶段。
这十年间，支付宝推出了一系列重要产品，比如二维码支付、余额宝、芝麻信用和小程序。这些产品让支付宝从一个几十亿美金的公司，变成了现在 1600 亿美元的公司。
支付宝从一个工具，变成这么大的一个组织，是因为高瞻远瞩的战略吗，是最开始就设计好了吗？我之前曾这么问过支付宝的人，他们的回答是，当时说能想到这些战略，那是瞎扯了，一个支付成功率，都要拼命去解决呢。
让支付宝从那个节点，变成现在这样一家公司的关键，恰恰是每个产品背后，那种解决问题的思考。
为了还原这个过程，我们很荣幸，把前面提到的当年开发二维码支付的「始作俑者」，支付宝事业群总裁，写下支付宝第一行代码的倪行军，苗人凤，老苗上台，和大家一起分享支付宝背后的秘密。我和李翔一起探寻支付宝十年来的发展历程。
以下为对谈实录
张鹏：我特别感谢老苗，因为他平时很少上台，我觉得这次很难得能把你请出来跟我们复盘，你上台没有压力吧？
倪行军：我觉得很高兴受张鹏老师、李翔老师的邀请，参加极客公园的论坛。这也是我第一次参加这样的论坛，我还是比较习惯在办公室里用产品、代码解决问题。
二维码支付的「普适性」
张鹏：第一个问题有关二维码支付。今天二维码支付已经对人们的行为习惯产生非常大的影响，这件事最早是支付宝开始尝试的。为什么在那个时候会想到用这样的方式解决移动支付的问题？这件事情的原点是什么样的？
倪行军：早期二维码支付并没有一个宏大的战略。我们很荣幸、很感恩这个时代，作为码农，能够做这样一件事情，对整个中国社会产生如此之深远的影响。回到二维码是怎么做出来的这个话题，支付宝一直有一个梦想和使命，我们想让支付这件事变得更加便利、简单，我们也一直相信现金、银行卡会过渡到另外一个载体。在 PC 时代我们就已经这样思考了。
所以，移动支付这件事我们在 2008、2009 年就有布局了，但是当时有各种技术条件的限制，很难真正展开实现。当时是 PC 时代，支付主要是在线上，我们一直有一个想法是做线下，但是没有找到合适的技术载体去实现。
当时有同事分享公交公司和我们之间的交流，他们希望有一个方案能解决公交的收款问题，这是典型的线下支付案例。我们同事还去参观了这个过程，一天下来有大量的硬币，需要拉回到一个小房间里，好多人戴着口罩在数硬币，里面还有很多不是硬币，可能是游戏铜币，或者其他东西。清点完还要拿到银行，银行再点一次，才能把公交公司的钱给存进去。另外乘客出门还要带硬币，整个流程都很不方便，支付宝一直有这样的梦想，在这些领域用技术创造一种新的工具，去解决大家不方便的问题。
我们觉得移动一定是一个方向，我们真正有扫码支付这个设想有两个原因：
第一，我们一直在寻找这样一个载体，这个载体可以有普适性，而不是在局部的商业领域。因为支付行为是连贯的，用户很不习惯在这个商场用这个支付工具，出了门吃碗拉面又要用现金，这是很不舒服的。
2010、2011 年出现了一个很好的机会，智能手机开始普及，支付宝为了解决 PC 支付的支付成功率问题构建了快捷支付，因此移动支付的体验得以实现，这是基础。大家可能很多人经历过 PC 时代的支付，需要在银行之间跳转，有一定的复杂性，不可能在手机上实现这样的支付体验。
移动支付加上智能手机的普及性，让我们更加坚定这个事情是可做的，就差一个载体。这个载体我们内部争论比较大，到底用软的方案还是用硬的方案？最终我们选择了软的方案，因为硬的方案有局限性，不够普及，可能大的商场会接受，但是到一个比较碎片化的长尾市场，比如摊贩、菜市场，会很难普及。
所以，我们必须要选择这样的工具，可以让手机跟它结合，发生支付，最终我们把它定格在基于二维码技术实现的移动支付上。
张鹏：听起来是起初有一个很有体感的问题，后来发现这其实是一串问题。支付宝有一个新的系统可以解决这个问题，那就再找一个最佳的方式去解决这个问题，其实就是这么一个思考路径。
倪行军：对，一路在解决问题，寻找更好的办法、技术手段去解决那些问题。2012 年、2013 年实验了两年以后，2014 年正式推向市场。后来我们觉得已经打磨了两年，比较成熟了，所以 2014 年双十二，我们第一次大规模开始普及使用。到 2015 年大量的友商一起加入，整个助推了中国市场快速进入无现金时代，利用二维码支付。可能很多人这两年已经不带现金了，这个超出我们的想象。
李翔：刚才听你讲即使在支付宝，当时内部也存在做移动支付的硬件和软件两派之争，是吗？
倪行军：是的。
李翔：你在当时属于哪一派？软件派的胜出在内部是什么样的过程，需要内部有比较激烈的讨论，甚至「斗争」吗？
倪行军：答案很明显，我肯定属于软件派。
张鹏：他是写代码的。
倪行军：公司里面的声音是软件派居多，因为支付宝做事情、蚂蚁金服做事情，是把「普惠」作为我们产品取舍的衡量标准。硬件有硬件的方便之处，很容易得到一部分商家的响应。但想要更广泛的中长尾市场、更广泛的商家接受的话，你会发现硬件很难做到，成本非常高，很难实现「普惠」。从这个角度选择，我们最终觉得用二维码这样的技术实现移动支付，更具有普遍性、普惠性。
张鹏：要从更大的角度去思考它的效率。如果只是局部的发展速度快，不能突破更大的边界，其实就不是好的选择方向。
倪行军：对，进了商场用 NFC，出了商场门就要用现金，那么人们的支付习惯是被打断的，不连贯。
移动支付的弯路和初心
李翔：支付宝确实是一家非常了不起的公司，但是微信也做了微信支付。当年微信红包出来，马云跳出来说微信「偷袭珍珠港」，我不知道这次事件对于支付宝整个团队的影响是什么？你们的心理变化是什么？
倪行军：第一个反应是比较紧张，甚至到后面紧张到有点焦虑，这是基本人性的反应。在微信支付出来之前，可以说我们没有经历过真正的大规模竞争，这也造成了支付宝公司在竞争能力上是缺失的，没有大规模历练过。所以，我们一开始紧张到不知道怎么面对竞争对手，而且它又是那么陌生。
早期我们在 PC 时代的竞争对手都非常熟悉，大家都是做支付的，而微信是从社交领域过来的，所以我们感到是一个陌生的竞争对手，力量又这么大。从人性的角度来讲，人都会紧张，人一紧张就会犯错，公司是人组成的嘛。
李翔：当时「圈子事件」引起了舆论上比较大的反响，很多人的反应是，看不出支付宝这样「浓眉大眼」的，也背叛革命了。我很好奇，你们当时内部的决策是怎么做出来的，怎么背叛革命了？你们怎么又意识到这个决策可能是不对的，这个动作变形了。
倪行军：我刚才说，我们没有遇到过这么优秀的竞争对手。那么如何竞争，我们可能会从本能反应。社交对支付影响很大，从这个角度出发，可能我们也需要有社交的功能、社交的能量。但是，我们做社交并没有想要进入社交这个产业，更多是为了支付做一些社交的事情，加强社交支付的竞争力。但是，这种做法让我们更多地关注友商的擅长，忘记了自己的擅长，忘记了支付这件事情的本质，甚至把客户也往后挪了挪。所以最后犯了一些错，违背了客户的意愿，从这个角度来看是必然的。
张鹏：某种程度上来说，当时可能把自己放到了前面，要解决的问题反而放到了后面。
倪行军：想解决自己的问题，而不是解决客户的问题，这是在竞争下非常容易犯错的一种状态。
余额宝：解决流动与收益的根本矛盾
张鹏：我观察到经历这个过程，支付宝的调整还是很迅速的。后面给我印象很深的一个产品是余额宝，我理财的概念就是从那儿开始启蒙的。我很感兴趣，因为外界有很多对余额宝的定义和说法。余额宝这件事是怎么出来的？前面圈子事件刚刚经历了那么一波，大家也意识到要开始做反思和调整，余额宝这件事的原点、问题是什么？
倪行军：余额宝是在圈子事件之前出来的。余额宝是 2013 年推出的，圈子事件是 2016 年。2013 年微信还没有做支付，做余额宝主要是因为我们遇到了几个问题：
第一，核心问题是我们自己的问题，也是我们自己感受到的比较大的问题。2010、2011 年快捷支付推出以后，在支付成功率和支付体验上有很大的进步。2009 年天猫开始搞双十一，从支付宝的角度来说，一直到 2012 年，我们的双十一都搞的比较狼狈。
快捷支付是个双刃剑，虽然在支付的时候体验很好，但是双十一前半小时对支付的容量需求之大远远超过银行可以提供的支付能力，这在当时的环境下比较麻烦。因为快捷支付严重依赖于银行提供的支付能力，所以当时做双十一的时候大家都很辛苦。
张鹏：因为大家都在 12 点下单。
倪行军：是的，因为要抢秒杀，事情变得很狼狈。所以 2011、2012 年双十一之前支付宝经常干一件事，就是充值送红包。当时还有很多批评的声音，说支付宝要趁机圈钱，其实根本不是这么回事，因为这个流转链路太长了，不能满足需求。
张鹏：把钱充进去，在支付宝体系里就可以比较快速流动了。
倪行军：链路太长。要缩短这个链路，才能经得起秒杀的峰值。
另外一个方面，蚂蚁一直有普惠金融的思想。我们观察到理财一直是富人的事情，但其中又有一个矛盾，越是穷、越是拥有较少财富的人，对财富的流动性要求越强，流动性越强，背后投资资产的收益就会越低。所以早年银行存款会面临这样的一个问题，要么选择定期，可能有 2%、3% 的收益，但是不能提前支取，一旦提前支取收益就没有了。如果经常使用就存活期，但是这样的话收益就比较低，这是一个矛盾体。这个矛盾体造成财富拥有比较少的大规模用户群体、老百姓群体不容易享受投资市场，公司一直希望在这个地方有所尝试。
这两股力量最后在 2012 年一次会议上会师了，我们最后决定做这个项目，取了个名字叫做二号项目，这个产品一大部分是解决客户的诉求，一大部分是解决我们自己的问题。
张鹏：你说的自己的问题是指，当时要把钱充到支付宝里，但是钱进来了，你得给用户收益。
倪行军：钱进来了，用户要受益。
张鹏：用户迟早也会提，为什么我把钱搁进去没有利息。
倪行军：但是用户的收益怎么给，你选择活期还是选择定期？又冲突、又矛盾。用户要的是确定性的收益，所以我们结合货币基金整体做了一个改造，把它升级，既能解决我们支付容量的问题，又能解决用户想要有收益的问题。而且这个收益是确定的，用户能够同时享受定期的收益和活期的流动性，这是比较大的创新点。
李翔：当时关于余额宝，我听到过两个评价：一个是大家觉得余额宝是很了不起、普惠性的产品，确实让更多的人开始理财了；另一个是这不就是货币基金吗，当然不可否认流动性比货币基金强。能不能给大家解释一下，余额宝相对于普通的货币基金来说，创新点、难点在哪里？
倪行军：有几创新点：第一，要符合普惠，当时货币基金购买是 5 万起步，那就是富人的游戏，我们直接拉回到一块钱也可以购买货币基金；第二，要确保这批人对资金流动性的需求，一般传统的基金赎回需要 3-4 天，这个时间周期我们需要把它解决掉；第三，我们有支付工具的属性，可以直接解决用户在生活场景中遇到的线上、线下支付问题，支付是我们做余额宝的核心需求之一。这也是为什么我们早年推出余额宝之后，友商也推出了类似的产品，但是友商不能用于支付，只能用于理财，这就是两个不同问题驱动所造成的产品差异。
我们在这些方面做了创新，创新背后更多的是技术的力量，让创新得以实现。我们早期选择了排名在 50 名左右的一家基金，叫天弘基金。当时我们没有想到有这么大的市场响应度，我带着架构师去做技术容量的时候，发现所有的预测都是失败的，实际容量远远超过了预测的规模。
后来我们迅速把天弘基金整体的技术进行了升级。因为我们要面对的不是一个相对稳定的产品，而是一个高流动性的产品，而且波动性很强，很难有规律，所以用常规技术支撑的话会特别麻烦，成本居高。我们采用了云技术，把天弘基金所有的技术上云。云比较有弹性，大规模使用的时候云能接得住，低的时候成本又不是问题，所以用云的技术解决。
另外还有一个流动性带来的问题。必须要让这件事变得相对可预测，这样一来资金相对可管理，背后要用数据思想解决这个问题。比较幸运的是当时余额宝的主要应用场景是淘宝，淘宝用户的消费规律、消费频率的波峰、波谷我们都掌握了，所以可以快速利用这个数据搭建基于数据的预测管理平台，做到比较合理的资金分配，应付流动性和资产增值之间的矛盾问题。所以这件事背后是用数据思想、云计算思想才能托得起来。
我听到市场上说这不就是货币基金吗。余额宝和传统在互联网上售卖的基金完全是两件事情，你见不到几亿人规模频繁使用的货币基金，这在背后需要有一系列的技术变革。
张鹏：归根到底，如果没有云的架构、阿里对于数据的体系化积累，想做成这种量级的、普惠的产品是非常难的。
倪行军：是的。
张鹏：把自己原来擅长的东西带进去解决问题，反而出乎意料地引爆了市场，我觉得这是非常精彩的一个故事。
倪行军：包括「互联网金融」这个名词都是后面学者、教授给我们总结的，我们觉得这个名词很好。
张鹏：不是你们自己想的吗？我觉得阿里在制造概念方面很厉害，「互联网金融」不是你们造的吗？
倪行军：是教授给我们总结的。后来我们觉得这个名词很好，我们就叫互联网金融吧。
「小」芝麻 解决大问题
张鹏：是借鉴的。其实在余额宝之后，还有一个让我们印象很深的变化，就是芝麻信用。最早支付宝诞生初期是用来担保交易，本身就是解决信任问题，到芝麻信用之后，我觉得这个事变成更广泛的概念，我想了解做那个决策的原点是什么？怎么想到开始做芝麻信用，把担保交易放到更大的场景里。
倪行军：芝麻信用解决信任的问题。支付宝创始的初心、立身之本就是在淘宝上解决信任问题，所以「信任」两个字是支付宝做业务产品创新团队骨子里面的东西，如果从阿里的使命（让天下没有难做的生意）、蚂蚁金服的愿景（实现普惠金融）角度来看，我们要分析什么东西阻碍了服务不够普惠、让生意变得这么难做。我们应该投入什么、做什么事情，才能变得更普惠、让生意更好做一些？
从我们的角度来看，我觉得两个东西让普惠变得很难实现、让生意变得很难做：
第一，在我们看到的主要问题中，一半以上的问题是信任问题。消费者和商家、消费者和消费者、商家和供应链之间彼此不信任，会把一些事情变得非常复杂，交易门槛会变得非常高，消费体验就会变得比较差，很多交易机会就失去了。
第二，工具的先进性问题，我们相信只有持续对技术的投入和突破才会让工具变得进步，芝麻信用是围绕信用这个问题去构建的。
2003 年支付宝在淘宝上做了担保交易，很好地解决了淘宝市场上买卖双方不信任的问题，让交易机会变得迅速发生，极大地促进了淘宝的发展，也拉动了中国电商市场的发展。但是，除了淘宝市场之外，这个商业社会仍然存在大量的信任问题，造成服务体验很差、优质服务得不到普及，我们一直希望有更好的办法解决这个问题。担保交易的模式有它的局限性，让它去解决在淘宝这样的市场之外的商业社会信任问题是比较困难的。我们一直在探寻有没有其它的方式可以解决淘宝之外的市场，在广泛的商业、生活中因为信任引起的复杂问题。
最后，我们定格在芝麻信用上面，用人点滴的行为积累、信用积累，让消费者和商家之间有更多的信任感。商家敢于提供更好、更便利的服务给消费者，同时也会获得更多的生意，我觉得这是信任的价值和基础。
做芝麻信用是在 2013 年左右。因为芝麻信用背后本身也是需要技术、数据、思想的，2013 年我们觉得到了这个时间点，我们就做了这样的事情，而且芝麻信用需要有一个积累的过程，越早积累，后面的作用会越大，所以 2013 年开始正式推出芝麻信用这样的产品。
李翔：芝麻信用是一款普惠的产品，所以必须得找尽量多的外部使用场景，这个问题你们是怎么解决的？
倪行军：从小事做起。
张鹏：所以之所以叫芝麻信用，是因为瞄准的场景是小场景？
倪行军：对，人与人之间的信任一旦产生了微妙的变化，很多时候大家就会放松下来，服务的体验就会变得更好。在现实社会中大家都会遇到过，一些比较简单、琐碎的事情，比如说到公园里面租把雨伞、租车等等都要证明你是谁，你还需要现金做押金，没有很好的享受感，没有被尊重的感觉。
但是，从商家的角度来讲，需要考虑经营风险，看上去也合理，所以正好存在这样一个错位。我们从具体的问题着手，芝麻信用首先在这些场景中得以使用。后面共享经济到来，一些真正规模比较大的场景起来，不管是单车也好，还是租充电宝也好，都能够和芝麻信用很好地结合。这些公司也把芝麻信用推给了更多的用户，让更多的用户接受这样一件事情，更加珍惜自己的信用问题。
张鹏：从小场景一步步变成了解决大问题的工具，这是一个很有意思的视角。
倪行军：包括你出国旅行去办签证，以前要厚厚的一叠材料，因为有芝麻信用的介入，你可以少准备一半的材料。
技术积累带来开放
张鹏：支付宝作为一个功能，最早解决淘宝的问题，后来把解决问题的事往外推，向更细、更小的场景，更长尾的群体一步步走。后来，就到了小程序这件事，我问过内部的人，大家当时玩圈子没玩起来活跃度，反倒是小程序对支付宝活跃用户数量起到了很大的拉升作用，这是一个很有意思的现象。你有没有总结过小程序这件事支付宝是怎么想的，以及为什么会有这样的效果？
倪行军：小程序首先是个技术思想。移动技术的开放让更多的商户或者生态能够低成本、低门槛地快速拥抱移动互联网，小程序的背后是迎合了这个问题。很多人把小程序跟社交捆绑起来了，这个大可不必，这是两件事情。小程序就是小程序，社交就是社交，可以结合，但是是独立的两件事情。
所以，不存在圈子没有做起来，小程序好像延续了社交。支付宝希望给用户提供支付以外更多的便利性的服务。小程序推出、开放之前，很多的应用是以我们自己研发为主，所以我们打磨了小程序这样的技术，让它具备可开放性。
实际上在 2016 年，我们已经在规划这样的事情，技术在一步步打磨往前走，到 2017 年我们觉得差不多了，就开放出来。创新不能只是支付宝自己的事情，开放可以获得更大规模的创新，跟生态、跟商家一起来。他们需要的是低门槛的技术，我们就把它开放出来。
支付宝天生是开放的，只是有一些东西不够成熟，需要一些过程。支付工具自己用没有意思，一定是要开放的，它本身就具备一定的连接性，所以很自然地小程序这件事就发生了。
李翔：刚刚张鹏讲了微信的小程序，支付宝的小程序跟微信的小程序区别在哪里？是你强调的数据、技术方面吗？
倪行军：首先讲一下共同点，移动互联网发展到这个程度，包括现在来到数字经济时代，更多商业体、商户都有这样的诉求，要去拥抱这个时代。拥抱的背后不光是利用互联网的思想，更需要互联网的技术，我们不可能让所有的商户都拥有一支互联网很强的技术团队，所以平台有这样的责任，把技术以门槛更低的形式开放出来，我们两方面都有这样的共同点。
差异是我们的着力点不一样。微信基于端的特点，它可能更广泛一点，它是连接一切。对支付宝来说，我们会专注一些，专注在商业、生活服务领域，游戏互动类的小程序可能不是我们的方向。
所以，我们背后的核心能力打造会有侧重点的差异。我们更侧重在支撑商业的小程序、解决老百姓生活服务的小程序上，背后不仅需要移动技术，也需要很多商业基础能力。这方面是我们的专注，也是阿里这么多年沉淀的核心优势能力，我们通过小程序把它开放出来。
张鹏：把自己的边界做了一些定义，有一些不是我做的，有一些是我一定要做好的。支付宝还是侧重在离钱近的，跟经营相关的东西上。
倪行军：对，要支撑不同种类的小程序，背后需要不一样的基础设施。
解决问题 才是答案
张鹏：我们今天这个舞台的主题是复盘。你加入阿里 16 年，支付宝成立到现在 15 年你全都在，你又是写下第一行支付宝代码的人。如果让你复盘一下，你觉得这些年行进过来，经历了这么多事，有什么是可以被总结的思考，什么是值得分享的东西？
倪行军：任何宏伟的战略、优雅的商业模式，最终都必须要落地到解决具体问题、给客户创造具体价值这一点上。很多时候这一点很容易被忽略，很容易受一个宏伟的战略、宏伟的方向、优雅的商业模式吸引，忽视了一些点滴的、解决具体问题的、持续的投入和关注。
所以，我觉得支付宝这么多年，做出这么多的创新，基本上很少是战略在前。往往是具体的实际问题驱动，扎实地解决客户的诉求，这样会有更好的产品创新和成功的可能。但凡试图首先解决自己的问题，而不是解决客户真正的问题，往往教训比较惨痛。
张鹏：我觉得总结得特别好，给我们很多启发。再恢宏的东西我们也要思考它的原点是什么？什么在前，什么在后。特别感谢老倪！
互联网创业圈里，一直有一个鄙视链，最底层就是做工具的。一听说谁是做工具的，好像没那么高级，投资人也问，你这怎么变现？他们很难回答。
听了老苗的分享，我发现，即使做工具，只要你能解决真问题、大问题、难问题，并且持续不断地去解决这些问题，反而可能让你有机会成为更了不起的公司。
这十年来，出现了无数的风口，也催生出无数的概念。而我们的创业者，太容易因为一个新概念而兴奋，用概念去驱动公司，听完了老苗的分享，我觉得，我们为之兴奋的应该是问题，而不是概念。
责任编辑：卧虫
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