知乎的「变」与「不变」

8 岁的知乎正继续以一种「自我博弈」的方式成长，但它似乎已经习惯了处于这个状态中。

在刚刚结束的知乎盐 CLUB 大会上，知乎 CEO 周源宣布启动「海盐计划」二期，意在继续完善知乎用户权益。同时，它也是自 2018 年 8 月，知乎启动「海盐计划」的后续动作。

这标志着，用更细节和强势的方式强化社区规则和用户权益强势回归成为公司主调。

周源宣布启动「海盐计划」二期

用户规模、社区氛围和商业化营收三个抓手的权衡，是所有社区类产品的天然难题。但由于知乎理想国式的「知识分享」社区定位，博弈难度变高，也加剧了公司的摇摆和撕裂。

过去一段时间里，「矛盾」外化的格外明显：随着用户规模迅速扩大下沉，问答社区的内容明显有了「娱乐化」的倾向；平台与一部分知乎大 V 尴尬的关系也屡次把它推上风口浪尖；同时，知乎一度也是那个在商业化上的「慢」公司。

知乎刚成立时，它的使命是「让每个人高效获得可信赖的解答」。周源和知乎当然不甘在后来这种「撕裂」中沉没。除了强化和明确社区共建共治的规则，知乎近来在商业化上的尝试也不可谓不积极。仅 2019 年，知乎就在紧锣密鼓的布局「盐选会员」、种草社区「CHAO」、RTR 广告等新业务。

业务变多，平衡更难。从局面上看，周源和知乎当时占据了这条赛道上的一切优势，他们最早建立起了一个受人尊重的知识分享社区；但从最近几年知乎所处的大环境来看，内容、社交、知识付费等等也增加了这家公司故事的不确定性。

但知乎似乎正在「正本溯源」、努力消除这种「不确定性」。周源提到，最近两年，知乎正从公司层面再次明确，问答社区才是「第一性的业务」。

兜兜转转，这也依然是这家公司的「第一性难题」。

「生命线」的回归

知乎在 2018 年进行了一系列频繁的变动。其中，知识付费版块成为变动最明显和剧烈的业务线。

2018 年上半年，在经历业务逻辑的反复推演和一次组织架构调整后，知乎 Live 和知乎书店两个知识服务团队整合，成立了新的知识市场事业部。到 5 月份的知乎盐 Club 大会上，周源宣布知识市场升级为「知乎大学」。除了知乎 Live 和书店两个产品外，还新增了知乎读书会、私家课等产品。

按照知乎副总裁、当时知乎大学事业部负责人张荣乐的说法，知乎需要在知识付费领域形成「体系化」的打法，但这部分业务并不承担很多商业化 KPI。

         知乎大学的内容体系包含课、书、训练营三个产品矩阵

但半年后，2018 年 12 月，周源的内部信显示，知乎再次进行调整，组织架构调整为前中后端，其中知乎大学转型为会员事业部，同时知乎大学作为支持专业内容生产者生态的服务体系将继续保留。

对知乎来说，知识付费的重要性，不仅在于业务上天然与知乎定位天然契合、属于其平台业务的一部分，更在于对于这部分业务的探索方式，成为了知乎 8 年发展中的一个微妙节点。

追溯回 2016 年，知乎在知识付费方面第一个高歌猛进的产品知乎 Live 是在行业对「知识付费」这个概念突然热捧中出现的。那一年，由果壳推出的「分答」迅速点燃了资本市场的狂热，之后得到、喜马拉雅以及后来的悟空问答都在入局本属于知乎的领地，市场迅速被做大了。

从知乎当时推出知乎 Live 和后续动作的时间点来看，知乎的反应的确慢了一步。着一定程度上是因为，2016 年之前的发展过程中，知乎从来没有被放进一个激烈的竞争框架中比较过。和很多公司相比，这是它的「幸运」，让它得以建立一个高质量的社区和进行内容、用户沉淀。但「幸运」的另一面，是知乎当时的确缺乏战略能力的事实。

从结果看，当时这场竞争来的很是时候。

一位当时的知乎员工回忆，分答走红后的半年时间里，出于应激反应，公司层面的执行力和士气经历了明显的提升。在 2016 到 2017 年的那段时间，知乎开始急于向外界传达更大的野心。它将自己的介绍由最初的「问答社区」，改成了「中文互联网最大的知识社交平台」，以求更完整的向外界传达自己的业务广度和深度。

伴随着这份野心的是知乎用户规模的迅速扩张。2018 年 8 月，周源宣布知乎用户规模超过 2 亿，大量新增用户来自下沉市场。大部分早期用户感受到，用户规模的急速扩张让知乎社区内容质量被冲击。但另一方面，新增用户对「知乎是什么」的认知也一度是模糊的。

一位知乎社区的产品经理向极客公园表示：某段时间内，知乎在产品层面为提高阅读使用体验做了多次调整，但结果是，这些调整渐渐让它变得更像一个资讯平台，而不是知识问答社区。

无论对内还是对外，类似的「偏差」出现在许多层面。虽然琐碎，但长远来看，走向并不可控。于是，它们也系统性的导向了 2018 年公司一系列的重新「校准」动作：除了调整知识付费业务升级为「知识服务」、加强与社区业务的连接，还发布了意在重塑社区信誉、明确规则的「海盐计划」。就连 2018 年世界杯期间铺天盖地的广告投入，也直接明了的在重新强调「上知乎」和「问题」直接联系。

在 2018 年 8 发布的内部信里，周源强调，让知乎成为「提供产生、分享和传播知识的工具」，是公司一直以来的「北极星」，这一点一直没有变。但由于这家公司所处行业环境和用户圈层的变化，它的确走到了一个不得不重新强调「生命线」的时间点。

博弈中的知乎

在去年 8 月 8 日的「海盐计划」发布会上，白斗斗曾经提出了「知乎三问」：如何保障良性讨论氛围？如何兼顾内容的质和量？优秀创作者能否获得收益？

在社区这个「第一性」业务中，三者相互牵制、相互影响，也是关乎知乎健康发展的生命线。

知乎只能不断明确和细化规则以获得平衡——这也是社区成立第一天，公司就在花精力做的工作。2018 年 8 月，知乎发布的海盐计划是系统性明确社区价值观的结果。2019 年 4 月，周源公布的「海盐计划」二期，则是继续升级用户权益机制的动作。

在周源提出的「供需体系」里，优秀的内容创造者是提供动能的关键。周源是快手的重度用户，与快手一样，知乎也正期望自己称为一个更加「普惠」的社区。宿华曾对周源表示，知识服务这件事要做起来，「首先要让用户赚到足够的钱」。

对于优秀创作者的激励计划，知乎早已通过知乎 Live 等形式布局。但在几次爆发的「大 V 出走」事件中，最核心的矛盾中心也指向这里：无论过去还是现在，部分出走大 V 们最大的不满，在于知乎长期对绕过平台、私自接广告行为的严苛打击手段。

这种尴尬的对峙不难理解。大的背景是，知乎成长的这 8 年，也恰好是互联网商业环境发生变化的 8 年，自媒体兴起、网红热、直播打赏、各种营销的侵袭都让越来越多的普通人意识到流量真正的价值。在巨大的商业机会面前，让用户靠自我驱动力生产优质内容似乎是违背「人性」的。

周源当然不否认这一点。但和悟空问答、微博问答相比，知乎的路线一直走在「反潮流」的一条路上、从两期海盐计划公布的规则细节来看，知乎所希望的依然是用户能够「堂堂正正地赚钱」。所有创作者和广告客户间的媒合，都应该通过知乎官方所提供的管道来进行，以确保平台上所有商业化内容能被站方掌控，不会对社区生态造成破坏。

从任何层面来说，这种期望中的良性循环都是一条更「难」的路。仅从目前来看，知乎也难言达到了它的理想目标，但起码数据表明，知乎在沿着一条正确的方向航行。根据知乎公布的数据，2019 年第一季度，得益于在算法、研发和运营上的投入，知乎对优质内容的发现识别量是过去 8 年总和的 2.5 倍，并且把非娱乐消遣累内容的分发比例提升 15%。同时，2018 年商业广告营收额相比 2017 年同期增长了 340 %。

去年 8 月，知乎发力重整社区氛围、发布盐选计划时，一位长期观察知乎成长的业内人士在曾向极客公园表示：「这一步是知乎更加明确提出了自己的『好恶』和价值观。」但另一方面，未来它也会继续增加部分社群摩擦力。

这种摩擦和博弈将会是知乎长期需要面对的局面。但梳理和明确好生命线后，这似乎又不构成知乎致命问题。在公开演讲中，周源提到：「8 年中，有许多竞品，带着各种各样的资源，以各种各样的方式，先后进入我们的赛道，但是都没有打败我们……应该说，我们很幸运，也让我们对社区的成长更加敬畏。」

现在，对这家成立 8 年的公司来说，求「快」的前提是更「稳」。