王兴这个人

（本文原载自2011年03月《商业价值》杂志）

成远|文

提起王兴，互联网创业圈内人无人不知，但圈外的人对他的所做所为和所说所想，了解得实在不是很多。现在对王兴的第一层介绍，必须说的就是他是团购网站美团网创始人。即使再 Out 的人，应该也不会不知道中国的「团购」之热。而王兴之于团购行业，是一个绝对的点火者。没有他创办美团网，团购这种生活服务类电子商务在中华大地上不可能这样迅速燃起燎原大火──实际上，这话来自不止一位从事「团购」生意的创业者。

如果问王兴究竟是一个怎样的人？和他认真聊过的人一定不会怀疑他的聪明、用功，但一个聪明而又做了大量功课的人，经常会表现出对问题核心的直接把握，即一步到位，身边人不是都能跟上。太聪明太用功的人往往容易在对方的问题明显有常识性错误时，直接表现出惊讶和不解，做出太快太直接和生硬的反应，让不明情况的对话者很尴尬。例如有次节目主持人问他，能对其他想在团购行业创业的朋友分享这些经验吗？一般创业者会表现比较诚恳地说一两点，不想说的也会委婉地敷衍过去，但王兴马上说，「我为什么要给竞争对手做培训呢？」道理没错，但说得太明显、太直接，这就是王兴的风格，不管你喜欢与否，他就是这样，这也是许多人对他的第一印象。

《商业价值》对王兴的采访，是在海淀区中街远中悦来大厦 3 层的美团办公室。整个办公区超过 2500 平方米，容纳了美团和饭否 (Micro-blogging 服务，创办于新浪微博之前，中间因不可抗力曾无法访问，去年底重新上线) 两个团队。饭否的办公区更安静，墙上的装饰也更精致一点，而紧挨着的美团更像是一支正在迅速壮大的革命部队，随时准备一声号令就迁往下一个据点。《商业价值》记者观察到，那些沙发等过重的家具都在屡次搬家中被抛弃了。

这里，前台女孩忙着接待络绎不绝的应聘者，她身后的「美团」Logo 还清晰可见油漆刷过的纹路，似乎是草草上上漆就开张营业了。路过「饭否」办公区，看到小会议室里有人在低头打电话，他穿一件灰色胸前带黑横条的连帽卫衣，在用 HTC 手机，像游泳运动员一样，头发只保留 0.5 厘米。他突然转过头隔着玻璃跟记者打招呼，初次看到他那娃娃脸的人肯定会不自觉地琢磨，为什么额头部分抢占了脸部的过大比例？

很多人都觉得这人脸型的整体基调敲定了一种聪明中略带执拗的劲儿。他带着一副有些知识分子味道的长圆框眼镜，嘴角挂笑，下颌丰厚，他的左脸带点顽皮，右脸稍显严厉。他就是王兴，「美团」和「饭否」两个风格迥异的产品的领导者，当下中国最热门的连续创业者和大互联网公司之外的最有影响力的产品经理，没有之一。

王兴见面先用了 2 分钟研究了一下记者的背包，从里到外，从功能角度巡视了一遍，给出不错的评价。或许这种研究工具细节的习惯和他的极客特点有关，拿来一个东西总是从里到外研究一遍，尤其喜欢评论一下功能和用途。在接下来的一个半小时里，我们在一间仅够 3 人容身的小会议室里，王兴时不时朝后仰一下身体，让椅子前脚微微抬起。一般这时候是他在努力回忆和思考一些问题，他从背包讲起去硅谷的旅行，以及他个人成长和创业经历中的点点滴滴。

于是，我们将从王兴创业经历中最重要的几个决定入手，谈及那些决定背后的环境条件、他的思考过程和价值体系，顺便分享他从德州扑克、太空飞船和 007 系列电影之《明日帝国》里的发现的经验和教训。

德州扑克的赌桌

2003 年冬季，享受着大西洋暖湿气流对低海拔大陆的温和滋润，特拉华大学校园内，依然绿树成荫，正是年轻的学子们阅读学习和思考未来的好时节。校园图书馆提供了不错的网络连接服务，由于导师休假长达 1 年，这位来自清华大学的中国学生王兴已经在这座图书馆里泡了整整 1 年，甚至可能因为他来的太经常、太有规律，被小偷摸清了作息习惯，趁他离开一会儿的功夫偷走了他的笔记本电脑，「美国学校也不靠谱」，王兴略带玩笑地回忆着那段时光。

但更为重要的是，王兴在这一年浏览了大量网站，还自由探索式地阅读了各种有关社会、经济、生命科学等方面的杂书，加上在清华大学本科上计算机课时曾认真研读过的 Minix 之父塔能鲍姆教授的著作《Operating Systems: Design and Implementation》──那本书的封面是四只狸猫在用笔记本电脑上网，他很早就建立起对操作系统、分布式计算等基础框架的认知，当时的王兴已经能够洞见到，SNS(Social Network Service) 这种新出现的网站形态，不仅仅是「交朋友」那么简单，而且是人的海量信息通过网络大规模传输的通信基础设施，以及未来网络操作系统的雏形，丰富多彩的网络生活和产品将基于此产生和运行。

这促使王兴在那年冬天做出了一个重大决定，以 SNS 为方向回国创业，创业可能是早想好的，SNS 方向是这个时候确定的。这符合他一贯的做事方式，喜欢搜集大量信息后做出一连串的几个重要决定，而不是不断地做出一个一个日常的小决定。很能说明这种做事方式的一个例子是，王兴上高中时，因为热爱篮球，便找来一本专门讲 NBA 成功投篮手如何投篮的书，仔细读了一遍，并按照上面的技术细节去训练自己，最后显著提高了自己的投篮命中率。在创办校内网时，王兴也做了几个现在看来非常重要的决定。那时候，「多多友」项目 (一个泛人群的 SNS) 上线 1 年，增长缓慢，趁着钱还没花完，王兴、他的大学室友王慧文和高中同班赖斌强三个哥们儿合计，向垂直 SNS 方向再尝试一把。这个时候，还没有决定做校内这种校园垂直 SNS。王兴要拿的主意是做一个小区 SNS，还是做一个校园 SNS？这个决定现在看不难理解，因为校园人群的社交频繁度和对新兴互联网产品的尝试意愿、接受容易度要明显高于普通的小区用户。

但这个决定做出后的连锁反应非常大，按照王兴的认识，这个决定背后的重要问题在于要从几个垂直市场中做出一个正确选择。王兴认为，选对了市场，也就明确了用户群，明确了用户群就易于把握用户需求，创造用户价值，选对市场是一连串正确决定的关键开始，当然最最基本的前提是选择 SNS 这个大方向。

决定做校园 SNS 之后，王兴的团队一下子明白了应该服务什么人群，那些学生就在学校里生活着，看得见，摸得着，于是他们马上将一半精力投入到线下推广中，迅速做出了后面的三四个正确决定：第一圈定清华、北大和人大三所学校；紧接着就赶上清华电子系一年一度的学生节，校内搞了门票进行抽奖，须实名注册方能参与抽奖，很多人为了这个注册了校内，这些人成了最早的一批校内用户。第二个事件是，他们发现学生寒暑假回家去车站乘车不方便，于是做了一次校内网「团大巴」，凑够人数免费送去车站的活动，这些活动给校内积累了第一批优质核心用户。

王兴又举了 Zappos 创始人谢家华所著的《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》中总结的玩德州扑克的经验说明选对市场有多么重要：经常去专业赌场玩就会发现，一个晚上你能做的最重要的决定不是打哪张牌，而是进场后你上哪个牌桌。「多多友面向的市场，我们能力确实比较弱，但即使再强也做不起来，所以那一波全都完蛋了，我指 2004 年那一波泛 SNS。」王兴说。当时的校内联合创始人、现在也加入美团的王慧文也说，多多友的失败就在于太泛，所以花了大把的时间在线上，而校内基本上一半精力线上做网站，一半精力线下做推广。

王慧文还认为，校内的成功有一定程度的走运，「我们经验少，产品折腾了 1 年才上线，那时候许多产品更早出来的人已经成了先烈，我们有更多时间和机会看别人的经验和思考 SNS 业界的新变化。」王兴也认为，他们当时很走运，「当时虽然有蛮多竞争对手，但是都不太强，如果有一个更强劲的竞争对手，我们就做不起来，坦率地来说我们团队竞争能力不强。」这些其实都从侧面证明，选择校园 SNS 是一个正确的决定，当然也有运气的成分，就是比他们稍强的公司成了先烈，钱烧完了，没机会再进入垂直 SNS 市场，更强的人还没注意到这个市场，王兴团队恰好有一个空档。

改变世界的两个条件

2011 年春节期间，王兴趁探亲的机会到美国拜访了一圈很酷的硅谷 VC 和他们投资的中早期企业，其中包括 Facebook 的早期投资者 Founders Fund 基金等。这次拜访给王兴不小的震撼，一方面是王兴创业后这几年没怎么去美国，更重要的是这次去，他看到硅谷有一群人而不是几个人，「他们真的关心改变世界大过财务回报」，王兴说。这再次促使王兴深入地思考为什么有些人和机构可以改变世界？什么环境和机制促成了这些极酷又在商业上极成功的公司出现？

王兴被 Founders Fund 投资的太空探索技术 (SpaceX) 公司深深震撼，它是一家致力于商业化发射太空飞船的公司，目前已经成功发射并回收「龙」太空舱，改进后就可实现运送宇航员到太空站的目标，并且 SpaceX 还得到了 NASA 等美国政府机构的大力协助。他们的愿景是将当年摩托罗拉没有实现的「铱星计划」重新做一次，因为现今的电子电路成本已经比当年大幅下降，发射载人航天飞船的成本也因此大幅下降。他们的报价已经比俄罗斯低，运送「龙」太空舱的猎鹰 9 火箭的运载力已经超过运送神州飞船的长征 2 号火箭。如果成功，它的标志意义在于它能够向全世界证明，太空探索并非国家和政府主导，个人创办的商业机构可以有更高效、安全和低成本的途径实现。

从这些投资人和企业中，王兴看到的是硅谷成群结队的创新者的雄心和信仰。这种信仰，他总结为，一是相信科技，二是相信市场、自由竞争。「首先是坚定地相信科技的力量，而且这些人相信科技所改变的可能不光是某个商业领域，而是改变整个世界，我觉得他们真的是体现出对这个事情的信念；第二是坚定地相信市场，这可能跟 Founders Fund 的创始人彼得·泰勒个人价值观有关系，他是自由主义者，他甚至资助一个机构研究在公海上建立人工岛。」王兴说。

王兴认为，坚持以科技和市场来改变世界，通常也会获得很好的商业回报，用坚定的科技改变世界和自由市场价值观，去看待世界，眼光就会开阔很多，就能在 10 倍速度的变量突然到来的时候抓住机会。这是王兴长期以来反复强调、在很多场合重复的一句话：「面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。」

大多数人选择了前两个，少数人选择去改变它，这里面极少数人最后成为改变世界的人。

王兴似乎在用自己的经历解释「改变世界」的两个条件。王兴的整个个人成长经历就是一部实验的故事。从小学到高中，王兴一路都是实验班，他「被实验」过全拼音教学、全英语教育，他也自己在家里做各种有点儿危险的化学试验和搜集生物标本，在高中接触到计算机和互联网之前，化学和生物学是他实验最多的领域。王兴一路实验长大，在不满一件事时，找出改变事情的方法和技术对于他来说，具有很高的成就感。他并不缺少改变世界的能力，但只有能力还不够，还要有环境和机制，环境和机制就是舞台，有时也得遇上提供舞台的伯乐。

王兴记得高二下学期到高三，自己获得了一次当班长的机会，在之前都是老师指定班长，而后来的班主任非常民主，让所有同学投票选，经过三轮的 PK，最终王兴当选。王兴当时具体都讲了什么已经忘记了，但他知道自己参与竞选的想法很简单，就是觉得班级有很多事情不是很令人满意，有更好的做法，他觉得自己可以去改变。那次班长竞选和班主任个人的教育理念直接相关，王兴还记得这位老师和他们一样喜欢玩电脑、打游戏，高三毕业的时候同学们一起凑钱给这位老师买了「内存条」作为礼物。没有这位班主任创造宽松自由的氛围和民主的机制，就不会有王兴的舞台。

大学期间，王兴就和后来的创业伙伴王慧文一起琢磨各种新鲜事。王慧文回忆说，当时他们在宿舍里讨论最多的是 B2C 和 C2C 电子商务。王慧文还记得他对 ChinaRen 一上来需要「注册」这个环节，琢磨了很长时间才明白什么意思，不过清华大学当时的校园网比外面速度快，这为他们快速接触互联网上的最新资讯提供了一定的便利。他和王兴还参加了清华创业者协会，听过包括雷军 (微博)、张朝阳、陈天桥等许多企业家的演讲，有关创业的想法很早便在意识里播下了种子，这也给后来王兴、王慧文和赖斌强三个人在看好 SNS 方向后，都放弃了个人原有学业或职业很快聚到一起，埋下了伏笔。

后来的重要合作者还包括穆容均和张美生。2006 年从百度加入校内的穆容均是王兴在美国期间在自由软件论坛里认识的，后来也一起合作创建「饭否」和「海内」，现在也是美团的联合创始人；撰写校内底层代码的张美生是 2004 年在水木 Java 版认识的，当时张美生是这个版的管理员，但他没有真正加入过校内，目前已加入美团。

当时的情况还有一个误解，王兴团队选对做校园 SNS 市场之后，Facebook 的确很快成为了校内网的模仿对象，但那还是属于业内信息跟踪的正常情况，校内网这个项目当时在王兴的团队内部就被称作「facebook」，所以代码里写的也是「facebook」的字样，这点后来遭到许多人的指责，认为王兴抄袭了 Facebook 的代码。其实王兴团队并没有抄袭 Facebook 代码，只是借用了 Facebook 的图形界面设计样式，当时国内很少人懂得 SNS 网站的底层程序开发，王兴和王慧文请张美生帮忙，最终做出来的校内是基于张美生的代码完成的。这个误会让王兴背上了最会抄的连续创业者的「名号」，其实是不公允的。

做产品的直线思维

和王兴谈做产品，谈创业中做决策，他的回答都是非常直接。王兴的创业历程虽然经历过曲折，不是一条直线，但他身上具备许多成功互联网公司创始人、尤其是技术和产品背景的创始人身上经常能看到的走直线的思维方式。最明显也最引人注意的是，王兴是人们提起中国互联网的 Copy to China 就会想到的人，特别是社会化网络这一波创业潮。王兴创业过程中的几次成功起步都是借了 Copy to China 的直线方法，很多人赞叹他选择模仿对象的眼光，也有人将其简单地归为抄袭。到底什么才是创新呢？

王兴觉得，「创新这个词的本意，应该是更好地做某个事情的办法，就是觉得这个事情做得更好，就可以了。」比如，看到一个需求没有被满足，或者有许多人试图去满足但还有很多地方做得不好，你有一个更好的技术或者机制去解决这个问题，满足需求，那就去做就好了。违反法律的抄袭当然不可以做，但借助一些别人的成熟经验，可以节省很多摸索的时间。

产品经理对于创新应该采取一种「功利主义」的态度或者说直线思维，但在我们的教育中，「功利主义」往往被当成贬义词，「抄袭可耻」的意识被简单放大，等同于「跟踪行业情报是可耻的」，「去预测和判断竞争对手的策略，采取推出类似功能进行防御」等方法正当竞争，也被视为不好的手段，甚至于鼓励人们去做一些「重新发明轮子」的闭门造车事情。实际上创新的水准和吸收学习已有产品的信息多少直接相关，没有量就没有质，没有大量看过、做过、拆解过、反向工程，很难搞清楚一种技术或运行机制到底是怎么回事。创新总是建立在大量的基础上，天才的创新也有「1 万小时」等方法可以训练接近或达到。

王兴并不认为应该为了创新而创新，这其实回到不要重新发明轮子而要思考如何改变世界的核心价值上。如果没有站在整个世界的信息流的观察者角度把世界当成一个产品，并做足功课，能细微地体察人类社会行为，是不可能创造出 Twitter 这一产品的。王兴认为，创新必须为满足需求服务，没有需求的创新是没有意义的，发现新的需求才是最重要的。他认为美国的互联网之所以创新程度高，是因为美国的网络普及度和深化程度很高，新的需求不断产生。

王兴的看法的确有一些道理。试想 GroupOn 模式在 2007 年之前，电子商务的支付等条件不太成熟的时候，是不可能快速崛起的。在许多基础条件方面，美国的确走在中国的前面，因此创造了大量可以 Copy to China 的时间窗，本着创造用户价值的产品经理应该借助这种时间窗并思考其内在逻辑，以便顺利做好本土化的工作，关键是 Copy to China 之后的几步该如何走？

王兴的直接，也充分体现在 C2C 之后的几步上。他经常思考的是用户到底想要什么，他说，「What do you need」(你需要什么) 和「What do you want」(你想要什么) 是不一样的。他觉得千方百计去解决用户想要什么的问题是产品经理的天职。他举了 007 系列电影中《明日帝国》里特工 007 对传媒大亨说的一句话：「你忘记了大众媒体的第一法则：给人们他们想要的。」王兴说，「我觉得『给人们他们想要的』不光对媒体来讲是首要的，做产品也是。这是一个非常重要的事情。有的时候最重要的是他想要什么东西，他真正需要什么这是讲不清楚的事情。」

进而，王兴认为产品经理对用户需求的满足也应尽量追求直线。这点在产品创建初期尤为重要，比如团队沟通与协作，他认为最好的沟通方式其实是不需要沟通。他说，「找到好的人是最关键的，不然的话各方面会很累，效率很低。我到 Facebook 的时候，一个朋友对我说，一个好的工程师和一个不好的工程师差 10 万倍，我当时还是被这个数字震撼了一下。Facebook 现在才只有 500 个工程师，我刚去过另一家国内运营商下面的互联网企业，他们有 2000 多个工程师。我之前知道做工程师会差很远，但是我一般用十倍或者百倍这个数字来说，我从来没有跟别人说是差 10 万倍。但他说的道理在于，选好人，选好的工程师，往往是一个事情是做得出来或做不出来的差别所在。」

产品经理多是技术出身，道理也在于直线。王兴认为技术对产品重要，「在于两点：第一个是你知道什么可能，什么不可能；第二，更重要的是缩短尝试的路径，你有一个想法跟别人说，别人再跟另一个人说，隔几层去做，每传递一层信息都是会损耗的，都是会扭曲的，然后再回来就很慢，就跟调洗澡水的温度一样。」对于非技术出身，不能和工程师合作编写代码的产品经理，王兴说：「不要高估自己对产品最后的影响能力，因为最后不是你写代码，最终决定产品的很大一部分是写代码的工程师，就是谁离什么东西最近，谁的影响力最大。」那么，如何选人，如何招聘？王兴有一个坚实而简单的认识，就是「判断一个人将来是很不靠谱的，因为对你产生作用的是将来，但是你不能看他描述将来，你只能看他过去，人是连续的，他不会突然变化的。此外，通常首要判断的是这人兴趣和热情在不在这个领域，比如说他对做浏览器感兴趣，但如果他不能说随口说 10 个浏览器，肯定他是没有足够兴趣，真正反映一个人的兴趣是他愿意干什么事情。」

王兴其实是一个简单直接的人，他喜欢做足功课然后做出一连串重要的决定。在他做足功课的领域，他想到 10 的时候，别人还徘徊在 3。典型例子如团购，王兴很早预见到 Hao123 做团购导航的影响，也很早预见到市场的混乱和激烈竞争，他只担心整个行业被做坏，遭到消费者抛弃的风险，这点他甚至在刚刚起步就想到了。

王兴的直接、聪明和用功，也会带来一些问题，比如沟通上可能欠缺策略等，但王兴的直接和用功与他相信改变世界的技术和机制有关，他的做事方式和他的价值观是紧密相连的，因此很难改变。甚至可以说饭否、海内的挫折，早期融资速度慢于竞争对手等，一定程度上来自于沟通策略问题，更根本的可能是价值观问题。但是，随着外部创业环境的成熟，资本、产业平台对于单向能力突出，足够专注、直接和疯狂的产品型创业者的支撑「外骨骼」更加坚固，像王兴这样价值观足够鲜明，做产品足够偏执、执行上足够直接，聪明而用功的新一代企业家，必能找到属于自己的更广阔舞台。