王慧文：为什么美团总是看起来四处受敌？

编者注：12 月 13 日，由亿欧主办的「2017 亿欧创新者年会暨第 3 届创新奖颁奖盛典」上，美团点评高级副总裁王慧文做了《对互联网的一点点认知》主题演讲，本文根据王慧文演讲内容整理，经过王慧文本人授权，极客公园略有删减。

「设计就是分类，如果按照这个方法论对中国互联网整个产业进行分类，可以分为两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。在这其中，B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2。B2是2012年到现在为止中国互联网竞争最激烈的领域。」

美团点评高级副总裁王慧文12月13日在亿欧峰会上的公开演讲中表示。

在演讲中，王慧文公开回应了外界对美团点评的业务的疑惑。王慧文认为，美团点评过去给外界留下敌人比较多，经常开战的印象，事实上从对互联网的分类中是可以找到规律的。美团点评的四个核心业务，从团购，电影到外卖，旅行，所有对手都集中在B2，而B2这个领域是2012年到现在为止中国互联网打的最惨烈的圈。

「为什么打的这么激烈，这个行业是2012年刚刚起步，新的机会刚刚出现，大家对于机会的认知、产业的认知刚刚形成，核心能力非常相似，不仅仅核心能力相似，事实上可以看到场景也有相似。核心能力导致大家场景会有很多的交叉，这是没有办法的事情。」

在王慧文看来，在LBS的方向上，中国和美国企业的差异大概由四个因素决定：人力成本、人口密度、人口规模、代际竞争。这是美团很难在美国找到对标的原因，同时也意味着，在LBS领域，中国是一个比美国更好的市场。

以下是王慧文演讲全文：

非常高兴来做分享，我是一个产品经理出身，今天讲一点关于互联网的「小认知」。产品大师张小龙说过一句非常经典的话，「设计就是分类」。对事情的分类，本身已经完成了设计的工作。按照这种方法论来看，对中国互联网整个产业做分类，如果只分一刀，大家很容易在日常的生活、工作中从具体所从事的事情、行业、产业特征、产品特征来看，很少从一个很大的全景看行业的分类，但是从全景看行业的分类是很有意义的。

如果我们分类的话，这一刀是怎么分？我们看互联网的角度有很多，一种角度是从传统的互联网角度来看，一种角度是从现在新兴的，比如说 AI、大数据等新兴科技角度，以及互联网跟哪个角度结合，例如教育、餐饮、零售的角度，从不同角度看这一刀分完了之后差别很大。我们这次讲的角度是从偏传统互联网的特征角度来分的。

如果只分一刀的话，我们认为要把整个互联网分成两类，A 类是供给和履约在线上，B 类是供给和履约在线下。上面是 A，下面是 B，看到 AB 的面积大小是有差别的。

A 是视频网站、直播、在线游戏等等；B 是淘宝、京东等，美团点评大部分业务也属于 B。供给和履约在哪里？上面面积比较小一点是因为从整个对应的产业 GDP 来看，比如说阿里、京东做的零售行业，他们整个产业 GDP 是很大的。另外一个维度，像视频、直播的产业并没有零售产业那么大，但是互联网对于他们的影响或者是互联网在这个里面影响的比例是更大的。比如说网络游戏，彻头彻尾互联网，像零售、淘宝很多东西在线下，履约、配送是在线下的，互联网对这个产业影响的比例其实是没有上面那部分影响比例高的。

这个影响比例也会影响他们毛利润、收入或者说是利润率。下面看起来很大，但是并不见得它盈利很高。总体来说上面的企业，看他们的财务报表，可以看到利润率都是非常高的，看下面的财务报表，一般利润率并不是很高。这是只分一刀。

如果我们必须再分一刀，也是再只分一刀，这个基础上再看一下划分。我们可能会变为下面：A 的部分没有变，B1 和 B2 发生了变化。B1 是以 SKU 为中心的供给，B2 是以 Location 为中心的服务。为什么这两个可以分一刀？他们的信息组织模式、产品的交互流程、业务经营方法会有非常大的不同。主要的不同体现在什么方面？

上面 A，供给和履约在线上，企业的核心能力体现在产品设计领域上，体现在用户理解上，体现在对于通讯、社交以及内容把握上。这部分的能力是 A 部分的企业共有的。B1 里面，主要体现在对于品类的理解，对于供应链的理解，对于定价的理解。B2 里面，如果你们去盘点一下 B2 的公司，他们总体来说有一个比较共有的特征，大规模的线下团队。是否有大规模的线下团队是 B1 和 B2 一个很大的差别。

同时，它的 APP 里面定位这个功能的重要性，就是你这个 APP 是要把定位的功能做的相应速度多快、精准度有多高，是 B2 重要的特征。淘宝是一个很好的产品，对淘宝来说消费者的位置没有那么重要，所以对这个准确度以及精确度不一定很高。这是核心能力上来看。

时间窗上来看，A 是互联网最早出现的产品，互联网最早出现是邮箱、门户网站，他们的属性都是偏 A 类的，在整个互联网出现的时候就率先出来了。B1 在之后出现了，比如电商网站。对于 B2 的企业一般来说都是在 2010 年左右或者 2010 年之后出现的，时间窗上可以看出来，三波。

为什么 B2 是 2010 年开始出现的？有一个原因是在于 Location 非常重要。Location 有两部分的构成，一部分是用户的 Location，一部分是供给方的 Location。不管是用户的 Location，还是供给方的 Location，要非常快速、便捷获得这个 Location，前提一定是今天智能手机的普及。因为没有智能手机普及的话，能够快速便捷获取消费者的 Location，或者快速便捷获得商家 Location 是非常难得的事情。所以以 Location 为中心的服务是伴随着智能手机才出现的，智能手机打开这个空间，没有智能手机之前这个行业基本是有公司在经营，但是经营的很艰难。这是从划分的角度来看。

进一步看这三个划分里面的典型公司和典型的产品，大概是这样的一张图。我们在讨论一家企业的时候经常讨论这家企业的基因或者核心能力是什么？它的基因以及核心能力是由它所从事行业的特征塑造的，刚才的 A、B1、B2 三个不同的特征，其实塑造了对应企业的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之间会有什么样的关系，以及或多或少塑造了一个公司能做哪些行业和不能做哪个行业。

这张图可以看到几件事情。总的来说，每一个公司在这个里面会有主要的坐标选项，但是我们也可以看到一些公司在另外一个栏里面会有涉及。一般来说，一个公司在另外一个栏里面成功率不会太高，不信你们看一下。

比如说我们一个投资方，腾讯是我们的好朋友，他们作为 A 栏的公司试过做 B1 的业务易迅。他们认为做 B1 的业务不如刘强东，后来就把易迅卖给京东了。腾讯在试过之后就改变了态度，说我主做 A 的业务，A 之外的其他业务主要以投资的方式参与。可以看到腾讯投资了我们，也投资了滴滴，之前也投资饿了么，高德地图投不进去了，投资了链家。当然了，左边腾讯也投资了很多。

对于腾讯来说这两个核心能力跟他不一样，所以就改变为投资。阿里在 A 这个领域里面也有参与，比如说大文娱收购了优酷土豆，也做了音乐，也做了影视，总体来说不太好，因为 A 的核心能力跟阿里比较擅长 B1 的核心能力相比也是有差距的，从核心能力差别上来说，可以理解为 B1 和 B2 的核心能力相对近一些，而 B 和 A 的核心能力相对远一些。

细心的人可能会觉得我这张图有一些不太准确，比如说把小米放在 B1 里面了，我其实还是花了一点心思琢磨之后，觉得把小米放在 B1 是比较准确的。如果 B1、B2 里面做选项的话，我认为小米是一个 B1 的公司，而且小米在 B1 这部分公司核心能力以及业务特征体现的越来越明显了。B1 公司非常重要的是对供应链的理解能力，事实上小米现在对供应链理解是非常深入的一家公司了。这是不同公司主要的业务在不同的象限里面的划分。

与此同时，还涉及到另外一个事情：大家对美团点评这家公司有些质疑，认为美团点评敌人比较多，经常开战，是经常被提及的话题。事实上，如果你们看这张图是否找到一些规律？美团点评从 2010 年起步到现在，尤其 2015 年竞争对手有很多，当时美团有四个业务，团购对应糯米和大众点评，电影对糯米电影、微影以及淘票票，外卖对应的是饿了么以及口碑外卖，旅行对携程以及去哪儿。

有没有发现我们所有对手都集中在 B2，事实上 B2 这个领域是 2012 年到现在为止中国互联网打的最惨烈的圈。单车的大战在这个里面，打车大战在这个里面，外卖大战在这个里面。为什么打的这么激烈，这个行业是 2012 年刚刚起步，新的机会刚刚出现，大家对于机会的认知、产业的认知刚刚形成，核心能力非常相似，不仅仅核心能力相似，事实上可以看到场景也有相似。核心能力导致大家场景会有很多的交叉，这是没有办法的事情。

我拉一个公司下水，今天很多人认为今日头条是一个非常善于跟人开战的公司，看一下今日头条的对手没有在 B1 和 B2，今日头条做信息流，今日头条做小视频，小视频的对手是谁？是快手，今日头条做微头条对手是微博，今日头条做问答对手是知乎，今日头条主要体现在 A 这一栏里面，包括百度。事实上，今日头条虽然对手也很多，它也集中在自己核心能力和核心领域里面，之所以会出现这个情况，也是在于今日头条所做的领域在过去一些年里面也在发生着非常快速的剧烈变化，有新的机会出现才会有这样的情况。

如果我们把这三个栏目都简化为一个栏目的话，或多或少认为 A 偏纯互联网，B1 是过去常常所说的电商，如果 B2 再细分一个颗粒度，给 B2 再划一刀是什么样子的？因为基于 Location，有消费者的 Location，以及供应方的 Location，Location 动不动是非常重要的要素。我们把场景分为几个：

1、消费者不动，商家动，或者供应商动，履约动，是外卖、上门服务，典型的代表像美团外卖、饿了么、58 到家。

2、消费者动，商家不动，这就是到店服务。可以看到美团点评、链家，如果我们再加一个的话，像 Airbnb。

3、消费者也动，供应商也动，打车和单车。典型企业里面是滴滴、摩拜、Uber、分时租车。大家场景相似的时候，大家难免之间会有一些核心能力相近的。

4、异地，像酒店，旅游、机票火车票，典型企业是携程、美团旅行等。

还有一些微妙的，例如酒店在异地使用比例高，你们知道在本城市使用酒店的比例也是很高的，所以酒店的到店业务跟异地业务，他们是同一批供给。这就出现了一个问题，美团点评原本是做团购业务，有一个供给是消费者到店的业务有酒店的供给，但你不能抑制消费者在异地使用酒店，到异地使用酒店就进入了携程的场景，因为这个原因两个公司会产生一些摩擦。这跟人的世界观没有关系，跟一个公司好不好战也没有关系，这是自然的摩擦。

携程其实在之前是易到的重要股东，如果易到表现好一点，易到跟滴滴是竞争的关系，但是易到没有发展好，导致易到跟滴滴不是竞争的关系。今天可以看到携程或者去哪儿也有专车，难免有交叉关系。因为专车最重要的一个场景是从飞机上下来和去飞机场，他们之间是有交叉的。当两个公司做的业务自己主场景跟对方主场景有类似场景以及交叉时难免会有摩擦。如果两家公司比较有战斗力，难免擦出火花。这是 LBS 的四个比较大的场景。

所以这是 LBS 四大场景，我们换另外一个角度来看一件事情，看 A 这个行业里面今天领军企业是腾讯，腾讯跟美国的 A 领军企业是谁？是脸书。谷歌跟百度对标。我们今天看到腾讯跟脸书市值基本相当。我们看 B1 这个领军企业是阿里，阿里对应是亚马逊，这两家企业市场值基本相当。我们看 B2 这个领军企业跟美国企业的对标关系？美团点评在发展的过程中，一个最大的困扰就是所有的投资人尤其是来自于美国投资人发现美团点评在美国很难找到一个比较像样的对标企业。

我们也花了时间理解，在 LBS 的方向上，中国和美国的企业这样的差距是怎么样发生的？大概有四个因素决定：

1、人力成本。大规模履约团队，外卖配送团队每天大概有 50 万人送单。我们跟韩国同行交流过，他们说他们最大的困扰是什么？是他们的配送员月流失率 30%，这是他们最大的困扰。所以在社会基础上，中国跟美国这样的国家差距是巨大的。

2、人口密度。我们看美国的社会城市人口密度可以看到，他们人口密度实在太稀疏了，人口密度稀疏对应供应商也是稀疏。这两个稀疏对于以 Location 为业务影响力是巨大的，且不说这个影响正面还是负面，反正对外卖这个业务影响绝对是负面的，影响这个配送时长，影响取餐时长。

3、人口规模。

4、代际竞争。所有产业拉到历史时间窗来看，不同时间段里面，或者每隔一段时间这个产业会有一次升级，这个升级假设我们叫做一代的话，美国零售业从最开始到现在，应该已经有 4、5 代了，现在美国市场上存在的主流零售业态应该基本上是在第五代的，这个时候出现了互联网的零售，我们把它如果称之为第六代的话，代际竞争就是第六代跟第五代企业的竞争关系。

一个产业里第一竞争要素是什么？是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争，是替代整个方案的竞争关系。美国因为整个商业史比较长，商业非常发达，导致了他们之前的一些代的发展非常充分，如果把上一代称之为保守和反动势力，美国反动势力是非常强大的，而中国的上一代保守和反动势力非常的弱小。

比如说我做外卖的时候，我做市场调研时发现了一个让我非常惊叹的地方。比如说美国当时最大的外卖网站叫做 Grubhub，一天只有几十万单，但是美国的达美乐比那个外卖平台单量要大，麦当劳、肯德基这样的连锁巨头也不跟他们合作，他们已经形成了大的连锁，自己提供配送服务。这个提供服务非常标准化，而且美国人吃饭很枯燥，不像中国人那么多样。导致了上一代解决方案已经很好了，因为上一代解决方案很好，就极大压制了下一代的生存空间。

我当时调研国内外卖市场情况，国内当时只有三家公司在相对认真的做外卖，而且加起来只有 10 万单，没有得到整个广泛的消费者的心智认知，整个财务也做的一般。如果把他们看成我们上一代的时候，我们起步的时候他们是非常弱小的。对应的是什么？我们起步的时候不仅仅在做外卖行业的互联网化，我们事实上在做外卖行业。因为我们事实上在做外卖行业，我们对于这个行业的贡献就比单纯的只做互联网化的贡献大很多，我们的商业价值会大很多。这是中美在这件事情上非常关键核心差别能力，这些特征到一起，我们也非常理解美国人看不懂我们。

最后，有一个非常简单的判断：在 LBS 领域，中国是一个比美国更好的市场。我们的人口密度，我们的劳动力成本，我们的人口规模，我们代际竞争关系导致了中国 LBS 产业是比美国 LBS 产业好很多的。因为我们现在当前比美国做的好很多，所以我们有理由对我们这个行业，对我们中国在这个行业的表现足够自信。