资本编织出了一张错综复杂的关系网，将当年 O2O、团购大战中的一批「老将」重新洗牌又聚拢；也在战火还未彻底燃烧起来的时候，就把「小玩家」隔绝于外。
2017 年 9 月 14 日，不足半天的时间，阎利珉就在果小美总部成都和来访的客人敲定了一项合并计划。对方是上海番茄便利的创始人殷志华，由 IDG 资本董事楼军从中撮合引荐。
也曾参与同行合并交易的楼军对这样的速度惊讶不已。为了撮合这次交易，楼军特意在成都的酒店定了两天房间，做好了「持久战」的准备。
此时，两家公司都刚刚成立两个月。就在这两个月，两家公司入局的办公室货架领域中，赛道已经变得十分拥挤。
根据媒体统计，目前向这个领域发力的创业公司已经超过了 30 个，背后更是有了超过 20 亿人民币的「热钱」流入。入局者除了京东、饿了么这些「大块头」，还有每日优鲜、猩便利、哈米等等在 O2O 和电商领域早有经验的「明星团队」。11 月 1 日，前大众点评高管吕广渝创办的猩便利刚刚宣布获得红杉领投的 3.8 亿 A1 轮融资，办公室货架的战争硝烟正浓。
狂热的资本，和备受追捧的团队，将这个曾被投资圈视作「小生意」的游戏，炙烤得滚烫。
快快快！刺刀见红，硝烟渐浓
果小美并不是这一波办公室货架创业中最早的入场者。2017 年 4 月，当阎利珉刚刚注意到这个被朋友称为「为公司员工送福利」的项目时，已经有不少创业公司已经步入了开放式货架快速发展的轨迹。
「办公室」本就是阎利珉的「主场」。2011 年，阎利珉带领淘宝聚划算用实物团购切入团购市场时，瞄准的就是办公室白领人群。为了打入这个停留时间长达八小时的高价值场景，聚划算推出的「上午十点开团」，直接「过滤了学生等其他群体」。
在 PC 纪年末期的「百团大战」中，阎利珉和他的团队，把聚划算的团购交易额在一年内做到了 101.8 亿元。
2016 年进入「半隐退」状态后，阎利珉一直在渴望着另一场新的「战争」。
5000 万个办公室点位，超过三亿的白领人群，这些数字撩动了阎利珉那根兴奋的神经。更让他兴奋的是，用零食货架切入办公室场景后，能够带来的线上流量和背后的可能性。今时不同往日，和 2011 年相比，线上获客成本翻了上百倍，通过纯粹线上入口再造一个「聚划算」几无可能，机会流向了线下。
「当时就觉得，这件事要干就干，不干就放。」阎利珉通过朋友打探了一家零食货柜架的运营情况：在入驻一家 40 人左右的公司后，三个月内，全公司员工在这个零食货架上消费将近一万元，「吃白食」带来的货损问题不到 5%。这是个十分理想的数据。
2017 年 7 月，果小美成立。阎利珉开始带团队在成都的办公楼宇中铺设货架，货架成本几百元，零食 SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）最初定在了 30 个。「一周时间内，渗透率能够达到 67%，100 个人里面三分之二会尝试；三周之后，将近 20% 的用户每天购买两单，接近 40% 的用户每天都下单，60% 的用户五天里购买两单。」熟悉电商玩法的阎利珉认为，用户习惯一旦养成，发生在在这个场景里的复购率是远超电商的。
偏居成都是阎利珉的刻意选择，为的是「悄悄验证模式，快速试错」。不足两月的时间里，果小美入驻的办公室数量达到了 1000 个，并开始迈出成都。
这时，阎利珉接到了来自楼军的电话。
对方表示，希望引荐阎利珉和殷志华「认识一下」。
阎利珉爽快地答应了邀约，并预想到了「合并」的结果。彼时，果小美和番茄便利都还只是 B 轮融资的创业公司。共同面对着如此巨大的市场，火光未现，就开始合并，这并不是常规剧情。
但从两家公司的资本背景出发，则更容易理解这起合并交易的始末——两家公司都拿到了来自 IDG 和蓝驰资本的投资；更重要的是，阎利珉在成都迎来的客人中，除了楼军和殷志华，还有高瓴资本的运营合伙人、番茄便利的天使投资人干嘉伟。
这同样是两个有足够分量的名字。干嘉伟曾是阿里巴巴副总裁，后来加入美团就任 COO，在当年团购大战厮杀最为激烈的时候，干嘉伟曾帮助美团度过了草莽阶段，迅速甩开竞争对手；而殷志华则曾是干嘉伟的旧部、美团华东地区总经理，正是在他的主导下，美团在大众点评的「家门口」重挫了对手。
在楼军看来，能推动两个团队快速谈妥合并的关键是「互补」。当果小美在成都以开放货架的方式切入办公室的同时，番茄便利正在上海尝试用智能冰柜的方式探索饮料、便当等鲜食打入市场的方式。
一手带起聚划算的阎利珉认为自己的长处在于线上运营，而美团系出身的殷志华和干嘉伟显然对线下战役更游刃有余。
左起：殷志华、楼军、阎利珉
「一开始我们只聊一件事，那就是办公室货架这件事到底靠不靠谱。大家以前都是亲自在前线『见过血、打过仗』的人，都是从基层开始做，后来管理团队，能不能一块战斗，或者说味道对不对，一聊大家就都清楚了。」阎利珉说。
更直接的考量来自市场的压力。这时的果小美和番茄便利，铺设的货架点位排名都还挤不进头部，但每天都会传来竞争对手融资和入场的消息。「中国创业者的生存环境很恶劣，很多领域一上来就是'大块头'的游戏，」——阎利珉指的是已经入局的饿了么、京东到家，和前大众点评 COO 吕广渝创办的猩便利，「如果不合并，无论体量还是外部竞争环境都还是单打独斗，不占优势。」
合并敲定当天，新公司就确定了统一沿用「果小美」的品牌，由阎利珉出任合并后新公司的 CEO，殷志华担任总裁，而干嘉伟也直接担任了新公司的战略顾问，更深程度的参与进来。
这支「见过血、打过仗」的新团队笃信，尽管战场尚未「染血」，但硝烟的味道已经很浓了。
来了！资本、老将和野蛮人再临
自殷志华和甘嘉伟加入团队后，新公司的全国扩张路线图已经清晰起来：「目标是到年底进入 30 个城市，明年就要达到 100 个。」
这对 9 月底才刚刚开始冲出成都的果小美来说，实在是一个激进的扩张计划。但竞争对手们攻略的速度更快，根据公开资料显示，美味生活、领蛙、哈米科技等等公司所铺设的货架数量都已经达到 1000 至 3000 枚。
很难想象，这是一个在 2017 年夏天到来之前，都几乎无人关注的模式。
零食本身就属于高毛利的商品，而放置在办公室里的货架更是圈住了每天八小时内流动极低的白领用户。和 O2O、无人便利店相比，它离消费者更近，扩张复制的成本也更低。
这个模式的最大争议在于商品的丢失和偷盗问题。楼军告诉极客公园，目前行业里各家公司，「运营的好一点的能把货损控制在 3%，但也有比较糟糕的，高达 25%，相当于卖四件丢一件。」
一位投资人也向极客公园表示，最早在去年 10 月自己就接触过这类创业公司，那时他的直观感受是「这件事情太 low」，并不看好。
从 2017 年下半年，这个行业突然开始急速升温。帮忙按下加速键的是资本。
曾经犹豫的玩家陆续登上牌桌，一猛子地疯狂押注。根据媒体公开报道，近两个月内，这个领域就吸进了 25 亿人民币的热钱。这种融资速度已经超过了半年前的共享充电宝和一年前的共享单车。不少资本都会像 IDG 和蓝驰资本一样，同时选择至少两家公司下注。
不少资本都开始意识到，虽然目前大部分货架只是售卖零食，但用户习惯一旦建立，想象空间巨大。启赋资本投资总监谢波在一篇文章中认为，「办公室货架未来甚至会替代部分便利店、零售电商和外卖的需求。」
办公室零食货架上的SKU普遍为30-50个，但延展性很强
但是，一个让创业者无法回避、又相当「残忍」的事实是，这仍旧是一个「草根创业」难以企及的领域。
楼军承认，刚成立一个月时、「天使轮的钱还没到账，就被资本追着开了B轮」的果小美能够得到资本的追捧，有很大一部分原因是源于人们对阎利珉光鲜资历的认可。
番茄便利那边的情况也是类似。事实上，目前拿到大额融资的公司，团队背景普遍雄厚：被阎利珉看做强劲对手之一的猩便利，是由同样出身阿里的、原大众点评 COO 吕广渝创办，投资人囊括了王兴、张涛和王慧文等人；从便利店切入的便利蜂背后主导者是庄辰超；在七只考拉和美味生活的团队里，也有来自美团、大众点评、回家吃饭等公司的前员工。
这是个门槛不高、能够自我造血的生意，长期必须走向精细化运营。本不该成为关键因素的资本，却编织出了一张错综复杂的关系网，将当年 O2O、团购大战中的一批「老将」重新洗牌又聚拢；也在战火还未彻底燃烧起来的时候，就把「小玩家」隔绝于外。
几乎来不及喘息，「小玩家」已经面临着被清洗的命运。极客公园接触的一家早期入局的公司表示，已经开始渐渐考虑以「合作」的方式并入某家大额融资的公司之中——即便在此之前，他们在北京的几百个货架已经盈利。
「有一家很有实力的公司找到谈我们合作，说准备拿出几亿进来『玩玩』，你说我们自己做还有什么机会？」该公司创始人很无奈的表示，自己的「团队背景不强，资本不认可，这是没有办法的事」。
果小美在北京的招聘过程中也发现，应聘者不乏来自竞争对手的前员工，其中几家公司甚至已经开始裁员，随时准备「撤退」。
资本来了，「野蛮人」的玩法也来了。以烧钱为代价的价格战终究无可避免。极客公园了解到，目前猩便利的策略是每布局一个货架即补贴 1800 元，以零食优惠券的方式发放。还有公司选择向入驻的办公室直接支付每个货架 1200 元「入场费」。
阎利珉认为果小美已经做好了这方面的准备，「别人卖 4 元的商品，我可以卖两元，在扩张的阶段，我们可以不在乎毛利，甚至负毛利的去做。」他甚至指出，理论上只要空间足够，每个公司可以放置多种品牌的货架，而价格战会成为把竞争对手「清除出去」的武器之一。
一切的前提，都在于全国性的加速「扑进这个场景」，如果动作不够迅速，留下市场空隙就可能被地域性团队割据。
一位主攻办公室货架项目的投资人对极客公园表示：「如果一些地区性的团队稳扎稳打，在小范围内高密度地进入公司，在点位较少的时候就开始盈利，后期头部公司再想替换，难度会比较大，去收购的话价格也会比较高。」
这也是 O2O 时代曾经出现过的问题。
在目前的阶段，货架密度将成为唯一的壁垒。楼军预测，到 2017 年年底，「整个行业应该都铺不到 10 万个点，我觉得任何一家公司，不做到两万个点也谈不上有壁垒。」
不过有一件事已经可以确定，这注定是一场消耗战。
去哪？简单的入口，和繁复的战局
看上去，这已经是一场被狂热资本吹起的大风，接下来的混乱几乎是可以预见的。但包括阎利珉在内，也有不少人明白这个「低门槛、容易被复制」的模式背后到底蕴藏着的是什么样的机会。
「从大的百货商场，到区域性商超，再到便利店，零售有一个趋势是人越来越懒，货越来越近，零售业的布局是越来越颗粒化、去中心化的，SKU 也越来越少。」阎利珉开始研究办公室货架时，立刻就觉得这个模式有点像「线下聚划算」。
这种「新零售」模式下，货品和消费者的接触距离，与商品的颗粒度都是「极致」的，「这个架子可能只能放 30 到 40 个 SKU，以前我做聚划算的时候，第一天只上线了 3 个商品，做到 110 亿的时候也不过 200 个商品不到，这里面和我的经验有相通的地方。」
这在很大程度上解释了，为什么这一轮和线下传统零售行业供应链、物流仓储等体系强相关的办公室货架热潮，最终吸引来的还是一群「互联网人」：整个互联网线上流量红利几乎枯竭，而办公室货架能带来的是新的入口。
所以，这显然不只是一个「卖零食」的小生意，它有着很强的延展性。楼军把这个模式拿来类比便利店：发达国家如日本的便利店布局密集，多年下来，它们已经成为生活服务的中转站，比如白领甚至可以从便利店里购买演唱会门票。「这是国内便利店业态还没有进化到的高度，现在或许我们可以通过另一个模式、用最近的渠道去做类似的事情。」
而阎利珉甚至觉得货架服务的场景可以超出办公室范围：还在聚划算时，他发现九亿多淘宝用户的默认收货地址中，有四成含有「公司」两个字，「这说明很多人在网购的时候都把包裹寄到办公室，下班再带回家，按照这个逻辑来说，在办公室高频接触后，我们的场景和 SKU 广度是很容易延伸进入家庭的。」
尽管进入这个行业不难，但长期来看，办公室货架运营门槛很高。「细致到不同公司需要什么品牌、什么类型的商品，不同的公司需要用什么频率补货，如何控制货物丢失率，都是需要在规模快速扩张的同时迅速跟上的能力。」阎利珉根据果小美在成都运营了几个月的经验发现，「这是个苦活儿」。
在激烈竞争的背景下，把货架铺进办公室，并不意味着就不会被竞争对手清除出去。对挑剔的消费者来说，价格并不会成为他们唯一考量的因素。
这注定是一场关乎团队、资本和商业等综合实力的竞争。看上去进程野蛮，但背后必须有深厚的「内功」支撑；在看不见的后端，供应链、物流、仓储等环节的效率都会成为决定胜负的关键。
比如在品类扩展方面，包括水果生鲜、盒饭在内的「鲜食」才是真正能拉高毛利的产品，包括果小美、每日优鲜便利购等都在摩拳擦掌进入这个领域，但前提是必须解决供应链和冷链物流。「就好比在上海这个市场，一共只有四家厂商有生产盒饭的资质，其中三家都被当地便利店垄断了，怎么切进去就是个问题。」楼军说。
被闫利珉视作强劲对手的猩便利，用便利店+办公室无人货架的方式切入市场
于是，行业里有玩家选择利用本身就十分强大的供应链、物流等资源切入；也有人选择联合新兴便利店的模式共用供应链体系，将办公室货架当做便利店的触角——前者的典型是每日优鲜的便利购，而后者则有猩便利和便利蜂试水。
各个团队都在尝试用自己「最擅长」的方式进场，构建壁垒的同时也在迅速补齐短板。和番茄便利合并后，阎利珉已经与殷志华、干嘉伟达成了共识，「上半场」是殷、干两人的主场，而到了「下半场」自己发挥的作用会更大。
阎利珉暂时为公司发展定下了底线：「用户和供应链的满意程度是生命线，把货损控制在 5% 以内是安全线。」阎利珉明白，野蛮生长过程中，许多事情需要做到「极简」。
竞争可能会吞噬掉一切。楼军觉得，到这个赛道分出胜负的时间点还早，甚至有很多消费者还没有接触到这种货架。
但阎利珉不这么认为，在他的时间表里，「最晚到明年这个时候，战争可能已经结束了。」
（编辑：刘鹏；图片来源：网络）
